Профанация
«Как оживить продажи основного продукта? У нас в компании постоянно появляются новинки, они “выстреливают”, а основной продукт потихоньку “закисает”. С этим нужно что-то делать! Хочу услышать ваши идеи…» – примерно так руководитель торговой компании начал совещание. Он ждал от сотрудников новых идей. И они начали высказываться – поначалу активно, с энтузиазмом. Но на поступавшие предложения руководитель реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот, хоть что-то более-менее стоящее». На фоне таких замечаний шефа энтузиазм подчиненных быстро иссяк. В результате совещание закончилось ничем. «Только время потратил», – подвел итог руководитель.
По его замыслу совещание должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают вроде бы все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. В данном случае главная ошибка руководителя состояла в том, что он ради экономии времени не стал слушать «белиберду». Своей резкой критикой он отсекал любые предложения и даже не подошел к этапу, на котором «белиберда» могла бы вылиться во что-то стоящее.
Как выяснилось, у него уже была своя идея и все остальные он заведомо забраковал. Тогда зачем он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, а вдруг что новенькое? Но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно собирать их надо, чтобы потом не говорили, будто я никого не слушаю». И здесь повторяется та же ошибка – несовпадение истинной и заявленной цели.
