Модель «Управление переменами»
ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЯ ТАК БОЛЕЗНЕННЫ
До 1980-х годов изменения в предпринимательской сфере чаще всего предписывались. Решения принимались top-down, то есть спускались сверху: руководство компании принимало решения, а работники среднего и низшего звена просто претворяли их в жизнь. Преимущества: контроль, согласованность и предсказуемость. Последствия: подчиненные зачастую не представляли себе, почему что-то менялось, и не понимали, что от них потребуется в будущем.
С ростом значимости психологии в науке организации производства изменилось и отношение к переменам. Работники больше не должны были безропотно подчиняться («Будет сделано!»), а имели право критически обсуждать изменения («Почему мы это делаем?»). Смысл состоял в следующем: изменения, чтобы быть реализованными, должны быть понятыми. Управление переменами развилось в самостоятельную дисциплину, обросло сотнями моделей, среди которых есть и инновационные, как, например, восьмиступенчатая модель Джона Коттера («Восемь стадий процесса изменений»).
Однако лишь немногие обращают внимание на то, что изменения никогда не проходят безболезненно. Ибо любое изменение предполагает движение. Движение вызывает трение. Через трение возникает боль. Без боли, таким образом, не проходит ни одно действительное изменение. Любое изменение, будь то в рамках частной жизни или более глобальное, требует отказа от чего-то и затрат.
«Что вы можете сделать сами? Пишите честнее на политические темы, если вы журналист.
Проводите исследования в поисках лучшего будущего, если вы ученый. Играйте на паузах, если работаете на радио. Спрашивайте, откуда рыба, если собираетесь сесть за обеденный стол. Рискуйте, если считаете себя интеллектуалом».
Харальд Вельцер
«Изменение предполагает движение.
Движение вызывает трение. Трение порождает боль. Настоящее изменение никогда не проходит безболезненно».
Кетан Лакхани
