Организационный здравый смысл и групповой коэффициент умственного развития
В конце XX века треть американской рабочей силы составили «обработчики знаний» – люди, чья деятельность заключается в повышении ценности информации (рыночные аналитики, теоретики или компьютерные программисты). Питер Друкер, известный знаток бизнеса, изобретатель термина «обработчик знаний», указывает: опыт таких работников ограничен рамками узкой специализации, их продуктивность зависит от того, насколько их усилия как части организационной команды скоординированы с работой остальных. Теоретики не имеют отношения к издательствам, а компьютерные программисты не занимаются распространением программного обеспечения. Хотя люди всегда работали совместно, отмечает Друкер, при обработке знаний «команды, а не отдельный человек, становятся рабочей единицей». Вот почему эмоциональный интеллект, способности, помогающие людям жить в мире и согласии, будут все выше цениться на рабочем месте.
Вероятно, самой элементарной формой организационного взаимодействия является совещание, неизбежный атрибут руководящего работника – в зале заседаний совета директоров, по селектору, в чьем-то кабинете. Совещания – множество людей, собравшихся в одном помещении, – всего лишь самый яркий и несколько устарелый пример того, что означает коллективная работа. Электронные сети, электронная почта, телеконференции, рабочие группы, неофициальные сети и тому подобное появляются в организациях как новые функциональные подразделения. Если сравнить четкую иерархию, отображенную на организационной схеме, со скелетом организации, то точки соприкосновения сотрудников образуют ее центральную нервную систему.
Всякий раз, когда люди собираются вместе ради общей работы, будь то вопросы административного планирования или группа, работающая на коллективный результат, для них вполне реальный смысл приобретает групповой коэффициент умственного развития – совокупность талантов и умений участников. И то, насколько хорошо они будут справляться со своим делом, определяется тем, насколько высок их коэффициент умственного развития. Единственным важнейшим элементом группового интеллекта, как оказывается, является средний коэффициент умственного развития не в академическом смысле, а скорее в плане эмоционального интеллекта. Ключевым моментом обеспечения высокого группового коэффициента умственного развития является общественное согласие. При прочих равных условиях именно эта способность к гармонизации отношений сделает одну группу наиболее талантливой, продуктивной и успешной, а у другой, члены которой в равной степени талантливы и сведущи в других отношениях, дела пойдут неважно.
Вообще мысль о существовании группового интеллекта принадлежит Роберту Стернбергу, психологу из Йельского университета, и его аспиранту Уэнди Уильямсу. Они пытались понять, почему одни группы добиваются гораздо более высоких результатов, чем другие. В конце концов, когда люди собираются вместе, чтобы работать сообща, каждый привносит определенные таланты, например, замечательную беглость речи, творческий подход, эмпатию или техническую эрудицию. Хотя группа может быть ничуть не «сообразительнее», чем равнодействующая всех частных сил, она может оказаться намного тупее, если внутренние обстоятельства не позволят людям поделиться своими дарованиями. Эта истина обнаружилась со всей очевидностью, когда Стернберг и Уилльямс набирали людей для работы в группах, перед которыми была поставлена творческая задача: предложить эффективную рекламную кампанию для выдуманного подсластителя, который оказался перспективным заменителем сахара.
Первой неожиданностью стало то, что люди, слишком рьяно стремившиеся принять участие в эксперименте, оказались обузой для группы, снижая ее общую эффективность. Слишком ретивые работники рвались управлять или безраздельно властвовать. У таких людей, похоже, недоставало основной составляющей эмоционального интеллекта – способности осознать, что уместно, а что не подходит во взаимных уступках. Второй отрицательной чертой было наличие балласта – членов группы, которые не принимали никакого участия в работе.
Единственным наиболее важным фактором, благодаря которому результат работы целой группы был доведен до совершенства, оказался уровень способности группы достичь состояния внутренней согласованности, позволявшей извлекать пользу из совокупного таланта ее членов. Организованность и продуктивность согласованных групп в значительной мере повышается, если в ней есть особо одаренный работник. Напротив, группам, в которых возникают серьезные трения, практически никогда не удается с выгодой использовать работников, наделенных блестящими способностями. В коллективах с высоким уровнем помех эмоционального и социального происхождения – из-за страха или гнева, из-за соперничества или обид, – люди не могут проявить себя с лучшей стороны. А вот согласованность помогает коллективу получать максимальную пользу от творческих способностей наиболее талантливых членов.
И хотя мораль сей басни вполне ясна, скажем, рабочим группам, более общий смысл сказанное имеет для всякого, кто работает в какой-либо организации. Многое из того, что люди делают на работе, зависит от их способности обращаться к «расчлененной» сети сотрудников. Разные задания могут обусловливать необходимость обращаться к разным членам одной сети. Это, по сути, создает благоприятную возможность для формирования специализированных групп, каждая из которых составлена так, чтобы явить собой оптимальную совокупность талантов, эрудиции и распределения работы. А то, насколько плодотворно люди сумеют заставить функционировать эту сеть, превратив ее во временную специализированную команду, и станет решающим фактором успеха на рабочих местах.
Возьмем, к примеру, исследование «звездных» сотрудников всемирно известного «мозгового центра» компании Bell Laboratories недалеко от Принстона, штат Нью-Джерси. Коллективы лабораторий составлены из инженеров и ученых, имеющих наивысшие оценки за тесты, определяющие коэффициент умственного развития. Однако в таком скопище талантов некоторые выделяются как «звезды», а остальные по результатам работы занимают положение «середняков». Так вот, разницу между «звездами» и «середняками» формирует не академический коэффициент умственного развития, а коэффициент эмоционального интеллекта. Они способны выработать для себя более действенную мотивацию и заставить свои неформальные сети работать в качестве специализированных команд.
«Звезд» изучали в одном отделении лабораторий, в подразделении, которое разрабатывает и создает электронные коммутаторы, управляющие работой телефонных систем, – чрезвычайно сложное и необходимое электронное приспособление. Поскольку одному человеку с такой работой не справиться, она выполняется бригадами, которые насчитывают от минимум пяти до ста пятидесяти инженеров. Знаний одного инженера недостаточно, чтобы проделать такую работу в одиночку; для ее выполнения требуется использование специальных знаний других людей. Чтобы выяснить, в чем же все-таки состоит различие между теми, кто обнаруживал высокую продуктивность, и теми, кто не поднимался выше среднего уровня, Роберт Келли и Дженит Каплан заставили руководителей и членов одной группы назвать от 10 до 15 процентов инженеров, которые выделялись из общей массы как выдающиеся личности.
Сравнив этих «звезд» с остальными, они пришли к сенсационному открытию: вначале между двумя группами было очень мало различий. «Основываясь на широком спектре когнитивных и социальных показателей, начиная со стандартных тестов для определения коэффициента умственного развития и до личностных вопросников, можно сказать, что во врожденных способностях обнаружено лишь незначительное различие, – писали Келли и Каплан в Harvard Business Review. – Оказывается, академический талант нельзя считать надежным прогнозирующим параметром продуктивности на работе», равно как и коэффициент умственного развития.
Однако после подробнейших интервью выяснилось, что решающее значение имеют различия во внутренних и межличностных стратегиях, к которым прибегали «звезды» при выполнении работы. Одной из важнейших стратегий оказалось установление взаимопонимания с сетью ведущих специалистов. У индивидуалистов дела идут более гладко, потому что они тратят время на налаживание хороших отношений с людьми, чьи услуги могли бы понадобиться, чтобы решить проблему или справиться с критической ситуацией. «Один исполнитель средней руки из компании Bell Laboratories жаловался, что поставлен в тупик какой-то технической проблемой, – поделились наблюдениями Келли и Каплан. – Он без устали названивал разным ведущим специалистам, а потом ждал, теряя даром драгоценное время. Ему никто не перезванивал, и сообщения, посылаемые по электронной почте, оставались без ответа. Ну а “звездные” исполнители редко оказываются в подобных ситуациях, потому что проделывают определенную работу по созданию надежных сетей прежде, чем они им действительно понадобятся. Если “звезды” обращаются к кому-нибудь за советом, они почти всегда получают быстрый ответ».
Неофициальные сети имеют особенное значение для решения неожиданно возникающих проблем. «Официальная организация создается для того, чтобы легко справляться с ожидаемыми трудностями, – сообщается в отчете об одном исследовании таких сетей. – Но когда возникают непредвиденные проблемы, вступает в дело неофициальная организация. Cложная паутина социальных связей формируется при каждом случае общения коллег и с течением времени укрепляется, превращаясь в удивительно прочные сети. Будучи в высшей степени адаптивными, неофициальные сети действуют по своим каналам, обходя официальные инстанции, чтобы добиться своего».
Анализ неофициальных сетей показывает: люди, просто изо дня в день работающие вместе, вовсе не обязательно будут доверять друг другу секретные сведения (такие как, например, желание поменять работу или негодование по поводу поведения управляющего или коллеги) или обратятся друг к другу в критической ситуации. И действительно, более глубокий разбор неофициальных сетей показывает, что существуют по крайней мере три разновидности сетей коммуникаций – кто с кем разговаривает, экспертные сети, объединяющие тех людей, к которым обращаются за советом, и доверительные сети. Быть главной узловой точкой в экспертной сети означает, что человек имеет репутацию отличного специалиста, что часто ведет к продвижению по службе. Здесь, однако, фактически не существует никакой взаимосвязи между «быть специалистом» и «считаться тем, кому люди могут довериться и рассказать о своих секретах, сомнениях и недостатках». Какой-нибудь мелкий конторский тиран или микроуправляющий, возможно, обладает высокой квалификацией, но настолько не вызывает доверия, что не сумеет успешно осуществлять руководство и быстро выйдет из неформальных сетей. «Звездами» организации часто оказываются те, кто имеет прочные связи со всеми сетями, будь то коммуникация, компетенция или доверие.
Помимо мастерского обращения с главными сетями, «звезд» компании Bell Laboratories отличают и другие формы организационной смекалки. В частности, умение результативно координировать свои усилия в рамках совместной деятельности, задавать тон при достижении общего согласия по спорному вопросу, смотреть на вещи с иной точки зрения, к примеру, клиентов или других членов команды. Также важна способность убеждать и поощрять сотрудничество, избегая конфликтов. И пока другие полагаются на навыки общения, «звезды» включают в свой репертуар еще один прием. Они проявляют инициативу, поскольку сами находят достаточный стимул, чтобы взять на себя ответственность за работу, выходящую за рамки установленного им задания. К тому же они обладают таким качеством, как самодисциплина, позволяющая им оптимально рассчитывать свое время и упорядочивать служебные обязанности. Но все эти умения и навыки, конечно же, суть выражения эмоционального интеллекта.
Налицо явные признаки: то, что верно для Bell Laboratories, предвещает будущее всей корпоративной жизни. Завтра основные навыки эмоционального интеллекта будут приобретать все более важное значение в коллективной работе, в сотрудничестве, помогая людям вместе учиться работать более эффективно. По мере того как услуги, основанные на знаниях, и интеллектуальный капитал станут привлекать все большее внимание корпораций, совершенствование метода совместной работы людей окажется главным средством воздействия на интеллектуальный капитал. Чтобы преуспевать, а подчас и просто выжить, корпорации сделают все возможное для повышения своего коллективного эмоционального интеллекта.
