9. Насилие на работе

9. Насилие на работе

Дорогая Лора!

Пришло время снять лайковые перчатки. Я в состоянии очень сильно испортить тебе жизнь, если ты действительно хочешь этого. Я говорил тебе, что если меня уволят и оставят без рекомендаций, то я смогу с тобой поквитаться. Ты спрашивала меня, что я могу сделать, Убить тебя? Ответ на это был + все еще есть: Нет. Если бы я убил тебя, ты не смогла бы сожалеть о том, что ты сделала. У меня есть адрес твоих родителей, так что если ты сбежишь, я готов следовать за тобой. Я продаю мои дома, я закрыл мой пенсионный фонд, продал акции. Я смогу действовать очень быстро. Значит, ты не отступишься + совсем скоро я сломаюсь под давлением + приду в неистовство, разнесу все на своем пути, пока полиция не поймает меня + не убьет меня.

Берегись

Рик

Когда вы читаете это письмо, ваша интуиция требует подробностей. Кто такой Рик? Кто такая Лора? Каковы их отношения? Был ли он уволен? Интуиция просит вас проявить любопытство, потому что чем больше информации — тем точнее прогноз. Вы хотите знать контекст, но, зная только то, о чем написано в письме, вы можете применить метод JACA, чтобы увидеть то, что не увидели первоначальные читатели. Мы видим оправдание насилия (Рик теряет работу), отсутствие альтернатив (снять лайковые перчатки), благоприятные последствия насилия (Лора пожалеет о том, что сделала) и большие возможности (у Рика есть адрес ее родителей, он распродал свое имущество и готов действовать).

Человека, который написал это письмо, зовут Ричард Фарли, а женщину, которой оно адресовано, — Лора Блэк. Они познакомились, когда работали в компании ESL в Кремниевой долине. Компания ESL является филиалом транснационального гиганта TRW. Фарли предлагал Лоре встречаться с ним, она отказалась. Он не принял ее отказ. Компания несколько раз пыталась вмешаться и заставить его оставить Лору в покое, но после каждой попытки домогательства только усиливались. В конце концов дошло даже до угрозы убийства. Фарли однажды приложил к письму предмет, указывающий на уязвимость Лоры, — ключ от входной двери в ее дом.

Когда руководство ESL пригрозило уволить Фарли, если он не оставит Лору в покое, то его зловещая реакция побудила одного из администраторов спросить его скептически: «Значит если вас уволят, вы убьете меня?»

«Не только вас», — ответил Фарли.

Его уволили из ESL и запретили заходить на территорию компании, но он вернулся на следующий день — и как вернулся! Он в буквальном смысле прошел сквозь дверь, разбив стекло выстрелом из обреза. Кроме того, он имел при себе винтовку и несколько пистолетов. Он шел по зданию и беспорядочно стрелял в своих коллег.

Найдя, наконец, Лору, он выстрелил в нее из винтовки и оставил на полу истекать кровью. В тот день он стрелял в десятерых человек, семеро из которых умерли. Лора, истекая кровью и теряя сознание, сумела выползти из здания.

Она рассказывала мне потом: «Охранный ордер стал катализатором, из-за которого Рик перешел грань. Я долго колебалась, прежде чем обратиться в суд, но компания настаивала на этом. В конце концов, мне сказали, что мое упрямство может стоить мне продвижения по службе. Именно тогда я сказала: ”ОК, стоит попробовать”. Стрельба произошла за день до того, как мы должны были явиться в суд, чтобы поменять временный ордер на постоянный».

Но этот и много последующих дней Лора провела в больнице. Фарли провел этот день и много последующих дней за решеткой. Журналисты провели этот и много последующих дней, рассказывая о том, что Фарли «вдруг потерял контроль над собой» и потому начал стрелять. Но так не бывает.

Метод JACA показал вам, что люди не просто «теряют контроль над собой». За этим процессом можно наблюдать и часто даже предсказывать точно так же, как мы наблюдаем за закипанием воды. Хотя мы называем это явление насилием на рабочем месте, виновником может оказаться не только коллега, обиженный начальством. Это может быть убийством из мести, когда сотрудник, который ощущает себя униженным или «кастрированным», доказывает, что его нельзя просто так списать со счетов. Это может быть проявлением домашнего насилия, когда муж находит свою жену на работе. Это может быть проявлением назойливого преследования, когда человек, отказывающийся оставить в покое другого, преследует свою жертву на ее рабочем месте. Это может быть убийством в порыве ярости, когда сотрудник, уже морально готовый совершить что-то очень плохое, решает сделать это на работе. Страх перед насилием на рабочем месте вполне объясним, потому что работа — такое место, где многие из нас вынуждены взаимодействовать с людьми, с которыми мы предпочли бы не иметь дела. К счастью, насилие на рабочем месте — это такая вещь, которую можно достаточно точно прогнозировать, и в компании обычно есть люди, в чьи обязанности входит следить за предупреждающими сигналами. Но, как показывает практика, очевидные признаки грядущего насилия часто игнорируются. Практика показывает также, что так быть не должно.

* * *

Хотя вам, возможно, неизвестен человек по имени Пэт Шеррил, именно из-за него в разговоре о стрельбе на рабочем месте всегда вспоминается Почтовая служба США. Сорокачетырехлетнему почтальону из Оклахомы коллеги дали прозвище Сумасшедший Пэт. В 1986 г., вскоре после того как руководство пригрозило уволить его, он принес на работу нечто большее, чем его обычная ярость по отношению к боссам: он принес на работу три пистолета. Шеррил расстрелял двадцать своих коллег, у четырнадцати раны оказались смертельными, после чего покончил с собой.

Вопреки общественному мнению, которое Шеррил помог укрепить, статистика по актам насилия, совершенных сотрудниками почтового ведомства, значительно лучше, чем в большинстве отраслей экономики Соединенных Штатов. Дело в том, что почта имеет сотни тысяч собственных сотрудников, занятых полный рабочий день, и еще миллион сотрудников в организациях, так или иначе связанных с почтовым ведомством, так что вполне естественно, что в Почтовой службе случается больше разных происшествий. Тут всего больше — больше неудач, больше медицинских проблем, больше творчества, больше лени, больше доброты, больше агрессии. Инциденты со стрельбой в ресторанах быстрого обслуживания происходят намного чаще, чем в почтовых отделениях, но их не воспринимают как часть тренда (мы не пытаемся возвести в идеал стиль управления и стратегии почтового ведомства, но хотим лишь развенчать миф, будто они худшие в стране).

Хотя Шеррил устроил кровавую баню, через год другой рассерженный работник ухитрился превзойти его. На этот раз в новости попал сотрудник авиакомпании USAir по имени Дэвид Берк. После инцидента журналисты выяснили о Берке много такого, что могло бы принести большую пользу руководству USAir, если бы оно узнало об этом, прежде чем принимать его на работу: в его прошлой жизни значились торговля наркотиками, магазинные кражи, угоны автомашин, а также насилие по отношению к своей подруге. Он перерезал проводку в ее машине, избивал ее и угрожал ей оружием. Дело дошло до того, что она получила охранный ордер для защиты от него.

Берк продолжал вести себя подобным образом и на работе — он оставил на автоответчике своего шефа Рэя Томпсона угрозу убить его. Берк обвинял Томпсона в большинстве своих проблем. Он утверждал, что Томпсон дискриминирует его по расовым мотивам. Берк был возмущен, когда компания уволила его за кражу 69 долларов. Один из сотрудников USAir совершил большую ошибку, одолжив Берку «Магнум» 44 калибра, который тот так и не вернул.

Когда компания уволила Берка, он сумел утаить свой значок, служивший пропуском в аэропорт. Он был на Берке в последний день его жизни. Увидев значок, женщина у металлодетектора разрешила Берку не проходить проверку и пожелала ему «хорошего дня». Он ответил: «У меня будет очень хороший день». После этого Берк прошел в офис Томпсона и потребовал восстановления на работе. Томпсон сказал: «Нет», — и прекратил дискуссию, сказав, что улетает в Сан-Франциско. Немного погодя Берк встал в очередь и купил билет на тот же рейс. В отличие от других пассажиров, занимавших в тот день свои места в самолете, летящем рейсом 1771, Берк не волновался насчет того, куда полетит самолет, потому что он уже знал, чем закончится полет.

После взлета он написал на гигиеническом пакете: «Привет, Рэй. Мне кажется довольно смешным, что наш с тобой конфликт заканчивается таким образом. Помнишь, я просил тебя пожалеть хотя бы мою семью? И не дождался пощады. Не жди и ты».

На высоте 22,000 футов (6,700 м) экипаж услышал два выстрела (это Берк застрелил Томпсона). Пилоты немедленно связались с диспетчерами: «Стрельба на борту!» Через несколько секунд «черные ящики» самолета зафиксировали еще три выстрела, потом какую-то суматоху, потом — последний выстрел.

Диспетчеры пытались восстановить контакт с пилотами, но те уже не управляли самолетом. Под действием земного притяжения он приближался к земле со скоростью семьсот миль в час (1100 км/ч). Сорок три человека погибли мгновенно, сделав Берка виновником самой ужасной трагедии в истории Соединенных Штатов, связанной с агрессией на работе. Самой ужасной, но далеко не последней.

Как правило, когда мы рассуждаем о подобных случаях массовых убийств, то связываем их с сотрудниками крупных корпораций или государственных учреждений. Но их все чаще совершают надоедливые преследователи, завсегдатаи баров и даже студенты колледжей и университетов. Некоторые из самых крупных университетов уже являются нашими клиентами. В прошлом подобные проблемы их не заботили, но насилие проникло во все аспекты нашей культуры, и люди, не ожидавшие этого, оказались к нему не готовы.

Часто все признаки грядущего насилия налицо, но их отказываются адекватно воспринимать. Например, после жестокого акта насилия в кампусе представители учебного учреждения рассказывают о том, что преступник был «студентом с хорошей репутацией». Они задают риторический, как им кажется, вопрос: «Кто же мог знать?», — но последующее изучение проблем всегда позволяет получить ответ на него.

Хорошим примером тому служит дело студента колледжа Уэйна Ло. Утром того дня, когда ему было суждено прославиться, на имя Уэйна поступила посылка. У секретарши посылка вызвала подозрение (подозрение — это сигнал, посылаемый интуицией) из-за двух слов на обратном адресе: «Классическое оружие». Она известила об этом комендантов общежития, которые принесли посылку на регулярное совещание у декана Бернарда Роджерса. Коменданты хотели вскрыть посылку, поскольку считали, что в ней может находиться оружие, но декан Роджерс сказал, что колледжу не пристало проверять почту студентов. Он разрешил одному из сотрудников сходить к Уэйну Ло и обсудить с ним этот вопрос.

Уэйну разрешили забрать посылку и отнести ее в свою комнату. Комендант его общежития Тринка Робинсон вскоре зашла и поинтересовалась, что находится в этой тяжелой маленькой посылке. Уэйн отказался открывать ее. Робинсон еще раз спросила, что в посылке, и он опять отказался открывать. Робинсон ушла. Когда она вернулась со своим мужем Флойдом, посылка уже была разобрана. Уэйн сказал им, что в ней было не оружие, а три пустых обоймы для пистолета и некоторые другие детали. На полу лежала пустая коробка для патронов. Он добавил, что заказал часть из этих вещей в качестве подарков, а другими планирует воспользоваться сам.

Предпочтя, очевидно, забыть, что Уэйн отказался вскрыть посылку в присутствии Тринки, Флойд Робинсон удовлетворился этим объяснением. Позже он говорил об Уэйне как об «очень открытым со мной и совсем не агрессивном». Это наблюдение прямо перекликается с уже упоминавшимся вопросом «Кто же мог знать?». Хотя к этому моменту уже несколько человек могли знать ответ.

Примерно в 21:00 в тот же день неизвестный мужчина позвонил Тринке и сообщил, что у Уэйна есть пистолет и он собирается убить ее, членов ее семьи и других людей.

Тринка восприняла угрозу достаточно серьезно и позвонила нескольким сотрудникам университета. Кроме того, она немедленно отвела своих детей в дом проректора. Ее муж присоединился к ним примерно в 21:30. Они подумали сначала, что им надо обыскать комнату Уэйна. Если они найдут оружие или если он будет сопротивляться, они вызовут полицию. Но если декан Роджерс не разрешил им вскрывать посылку Уэйна, то как он отнесется к тому, что они обыщут его комнату? Лучше позвонить декану, решили они, и как раз занимались этим, когда услышали первые выстрелы.

К тому моменту, когда шум утих, были расстреляны шесть человек, двое из них уже были мертвы. Менее двенадцати часов прошло с тех пор как Уэйн забрал свою посылку, которая побудили сотрудников колледжа сделать все, за исключением самой очевидной вещи — позвонить в полицию. Даже недвусмысленное предупреждение о намерениях Уэйна не убедило их вызвать полицию.

Прошло более десяти дней, прежде чем декан Роджерс решился выступить с публичным разъяснением, и люди с волнением ожидали услышать, что ему известно об инциденте. Вместо этого он сказал, что ничего не знал: «Я ничего не знаю об оружии. Я ничего не знаю о пистолетах». Я уверен: декану Роджерсу известно, что пистолет — опасная штука, и я уверен в том, что ему известно, что существуют люди, которым он мог позвонить и сообщить о проблеме.

Поскольку руководству и преподавателям колледжа было очень мало известно о чувствах и суждениях Уэйна Ло, то применение метода JACA в данном случае затруднено, однако это классический пример того, как контекст сам по себе оказывается доминирующим элементом прогноза. Судите сами: студент получает посылку от производителя оружия; он отказывается открыть ее или поговорить о ее содержимом; после этого он открывает ее, когда остается один; через несколько часов неизвестный звонит по телефону и предупреждает, что у этого студента есть оружие и он замышляет убийства. Все эти события не происходят в отрыве друг от друга, и сюда можно добавить еще один важный фактор: люди интуитивно чувствовали опасность.

Когда Уэйн Ло пошел убивать, на нем была толстовка с надписью на груди «Мне все надоело». Эта фраза характеризует мои чувства по множеству случаев, когда отрицанию позволили превратиться в халатность и когда люди, имеющие возможность знать, оказывались теми, кто задавал постфактум вопрос «Кто же мог знать?».

* * *

Рассказав вам о нескольких случаях, когда предупреждающие сигналы были проигнорированы и трагедии произошли, я хочу подчеркнуть, что все участвовавшие во всем этом люди — те, кто посещал Тэйлора, чтобы попросить его оставить в покое Джима Хиклина; служащие колледжа, в котором учился Уэйн Ло; сотрудники авиакомпании USAir, и той компании, где работала Лора Блэк, и даже многократно критикуемой Почтовой службы США — все они сделали все, что могли, располагая теми средствами, которые у них были. Если бы у них были знания, которые есть у вас сейчас, то я уверен, они выбрали бы другие методы. Поэтому я говорю не о вине, а об отсутствии соответствующего образования.

Парк Дитц, один из ведущих судебных психиатров страны и специалист по проблеме насилия, отмечал, что в подобных делах всегда обнаруживаются «отчеты, письма, памятные записки и воспоминания, которые свидетельствуют, что люди чувствовали себя некомфортно и в опасности, поскольку им угрожал и запугивал их тот же самый человек, кто позже совершал ужасный акт насилия». Один из случаев, который изучал Дитц, представляет собой историю отрицания в самой неотрицаемой форме: мужчина убил коллегу, отбыл срок в тюрьме, был освобожден и снова принят на работу в ту же компанию, где работал на момент совершения убийства. Работая в компании, он отталкивал всех, был постоянно угрюм и раздражен. Он угрожал коллегам, о чем было известно руководству. Он преследовал коллегу-женщину. Полудобровольно уйдя из компании (он уже был на грани увольнения), мужчина продолжал преследовать эту женщину и в итоге убил ее.

Кто же мог знать?

* * *

Враждебные действия по отношению к коллегам — не редкие и не изолированные инциденты. В эпоху слияний и поглощений компаний, сокращения штатов, когда людей отправляют во временный отпуск или увольняют, эмоции работников представляют собой силу, с которой необходимо считаться. Потеря работы может оказаться такой же травмирующей, как потеря любимого человека, но при этом мало кто из уволенных пользуется сочувствием и поддержкой.

В то время как количество инцидентов, сопряженных с насилием, растет, факторы, способствующие насилию, не меняются в течение многих лет. Многие американские работодатели берут на работу не тех людей и не утруждают себя поиском какой-либо информации о них. После этого работниками управляют так, словно нарочно стараются пробудить их худшие качества. Наконец, способ увольнения оказывает на дальнейшие события такое же влияние, как сам факт увольнения. Мало кто из нормальных людей преднамеренно подожжет бикфордов шнур, присоединенный к бомбе, но многие работодатели по сути делают именно это. Постфактум многие из них приходят ко мне, но почти никто не хочет изучить проблему до того, как случится кризис.

Этим клиентам я рассказываю о наиболее часто встречающемся типе проблемного сотрудника, которого я называю Сценаристом. Он обладает несколькими качествами, которые можно обнаружить в начале его трудовой деятельности. Одно из них — косность: он невосприимчив к советам, потому что воспринимает их как оскорбление или критику его методов работы. Второе качество — он приписывает другим самые плохие мотивы или качества. Вступая в спор из-за своей зарплаты, например, он говорит или думает: «Даже и не пытайтесь меня надуть». Иными словами, он ожидает, что люди будут его третировать или каким-то образом вредить ему.

Сценарист — это человек, который задает вам вопрос, сам отвечает на него и уходит раздраженный тем, что вы сказали. Таким образом, он пишет сценарий взаимодействия с коллегами и начальством. Согласно своему сценарию, он является мотивированным и грамотным сотрудником, который должен постоянно быть начеку из-за нападок коллег и руководства. Если что-то идет не так, то в этом никогда нет его вины, и даже случайные и непреднамеренные неудачи представляют собой результат козней людей, которые попытаются свалить все на него. Люди хотят насолить ему, и точка. А компания не предпринимает ничего, чтобы защитить его, и не ценит его вклад в ее успехи.

Когда вы попытаетесь разговаривать с таким человеком, то увидите, что он реагирует не на то, что вы ему внушаете, а на то, что он ожидает услышать от вас; он реагирует на собственный сценарий. Такой тип личности обрекает сам себя на провал. Старая «шутка с домкратом» демонстрирует эту динамику в действии.

Мужчина едет по пустынному шоссе, и тут у его автомобиля спускает шина. Нужно поставить запасное колесо, но нет домкрата. Водитель видит вдалеке огни маленькой фермы и идет туда, чтобы одолжить домкрат. Темнеет, и, направляясь к ферме, он опасается, что люди не захотят ему помочь.

«Они, скорее всего, даже не откроют мне дверь, или, хуже того, притворятся, что их нет дома, — думает он. — Мне придется идти еще милю до следующего дома, и там скажут, что не хотят открывать дверь и что вообще у них нет домкрата. И когда, наконец, я найду кого-нибудь, кто поговорит со мной, от меня потребуют доказательств, что я не какой-нибудь преступник, и если они согласятся помочь мне, что сомнительно, возьмут в залог бумажник, чтобы я не сбежал с их дурацким домкратом. Что случилось с людьми? Они настолько недоверчивы, что не могут помочь ближнему? Они позволят мне околеть тут от холода?»

К этому моменту он добрался до первого дома. Доведя себя по дороге до невменяемого состояния, он колотит в дверь с мыслью: «Пусть даже не пытаются притворяться, что никого нет дома, я же слышу телевизор».

Через несколько секунд приятная молодая женщина широко открывает дверь и с улыбкой спрашивает: «Чем могу помочь?»

Мужчина орет ей в лицо: «Мне не нужна ваша помощь, и я не взял бы ваш мерзкий домкрат, даже если бы вы упаковали его и бантик завязали!»

Сценарист не ценит, когда люди готовы прийти на помощь, и это тоже отдаляет его от коллег. Таким образом его сценарий начинает сбываться, и люди относятся к нему в соответствии с его ожиданиями. Прежде чем попасть на нынешнее место работы, Сценарист, скорее всего, уже имел похожие проблемы на другой работе и с другими людьми.

Сценарист все время угрожает: «Лучше не пытайтесь обвинять меня в случившемся» или «Лучше повысьте меня». Даже если он получает повышение, он уверен в том, что это произошло лишь потому, что он вынудил к этому компанию. Он по-прежнему считает, что руководство пыталось обойти его, но не смогло.

Когда я изучаю личное дело такого работника, то удивляюсь тому, сколько нарушений рабочих обязанностей и отказов выполнять указания руководства в нем зафиксировано. Многие из них настолько серьезны, что компания без проблем могла бы разорвать контракт. Этот человек угрожал коллегам, издевался над ними, запугивал их. Иногда работник занимался откровенным саботажем или даже проявлял агрессию на работе и все же не был уволен, потому что кто-то побоялся уволить его. Руководители переводили его из одного отдела в другой или ставили на работу в ночную смену, т.е. спихивали друг другу проблему. Никто не хотел сесть, посмотреть ему в глаза и уволить, потому что все знали — он плохо отреагирует на это.

Поскольку динамика становится только хуже, и чем дольше Сценарист работает в компании, тем сильнее он ощущает свои «права», лучше избавляться от таких людей как можно раньше. (Я не стану погружаться в трясину юридически приемлемых способов расторжения контракта, нас интересуют случаи, когда причина для увольнения есть и оставалось принять соответствующее решение.) Как только появляется причина для увольнения такого человека, нужно это сделать сразу. Однако убедитесь в том, что эта причина достаточно веская и вы безусловно настроены довести дело до конца: если вы попытаетесь уволить такого сотрудника и потерпите неудачу, то заложите основу для синдрома TIME (T — Threats (угрозы), I — Intimidations (запугивания), M — Manipulations (манипуляции) и Е — Escalation (обострение)). А в совокупности TIME — ВРЕМЯ.

Манипуляции — это высказывания, призванные повлиять на результат без высказывания угроз. Под определение «Обострение» подпадают действия, которые должны вызвать страх, смятение или тревогу: например, появление где-то без приглашения, отправка сообщений, вызывающих беспокойство, повреждение имущества и странное, зловещее поведение.

Если вы имеете дело с сотрудником, склонным к агрессии и насилию, то важно понимать, что TIME-время будет работать на него, если вы не будете действовать быстро. Руководство может верно предугадать, что по-тихому этот человек не уйдет, но чем раньше за это взяться, тем легче его будет уволить. Если вы думаете, что сейчас от него будет трудно избавиться, то можете быть уверены в том, что позже это будет сделать намного сложнее.

Часто Сценарист — это человек, который в прошлом успешно использовал манипуляции или запугивания. Его работодатель фактически обучил его тому, что эти приемы работают. Поэтому Сценарист считает, что они сработают снова. Когда руководство наконец решается на смелый шаг и хочет уволить его, оно сталкивается с человеком, который шокирован и считает, что с ним обращаются несправедливо. Отчасти он даже прав, потому что по сравнению со всем тем, что он сделал, не поплатившись за это, указанная ему причина увольнения может показаться пустяковой. Он возмущен, грозен, и его очень трудно успокоить.

Когда ему кажется, что манипуляции, которые помогли ему в прошлом, сейчас не работают, он идет на обострение. На этом этапе руководство должно очень серьезно подумать об ущербе, который этот человек может нанести компании или ее сотрудникам. Когда в прошлом оно обдумывало эту сторону его натуры, то всегда отступало. В этот раз руководство настаивает на своем, и Сценарист повышает ставки, говоря или делая такие вещи, которые лишь подчеркивают очевидное: его надо было уволить давным-давно.

* * *

Прежде чем привести некоторые индикаторы, указывающие на необходимость провести расследование и предотвратить насилие на рабочем месте, я хочу объяснить, что в принципе стараюсь не пользоваться такими списками, потому что они вводят людей в заблуждение, будто существуют короткие пути для подготовки важнейших прогнозов. Я откладывал разговор об индикаторах, пока вы не дошли до этого места в книге. Теперь вы знакомы с ресурсами и философией подготовки прогнозов, и можно поговорить о различных аспектах поведения или сигналах. Неподготовленные люди могли бы неправильно этим воспользоваться, но вы уже подготовлены, и этот список поможет интуиции.

1. КОСНОСТЬ. Работник противится переменам, упрям и не желает обсуждать идеи, противоречащие его взглядам.

2. ОРУЖИЕ. Он приобрел оружие в течение последних трех месяцев или является обладателем коллекции оружия, шутит или часто высказывается насчет оружия или обсуждает оружие как инструмент демонстрации силы или мести.

3. SAD (S — sullen (угрюм), A — angry (сердит, раздражен), D — depressed (подавлен)). Постоянное раздражение — важный сигнал, предвещающий не только агрессию. Люди, испытывающие сильное раздражение или гнев, подвержены повышенному риску инфаркта (на самом деле повышенная раздражительность превосходит такие факторы риска, как курение, повышенное кровяное давление и высокий холестерин). Такие люди представляют собой фактор риска для других и для себя, поэтому постоянное раздражение является сигналом, который игнорировать нельзя. Среди симптомов депрессии — изменение веса, возбудимость, мысли о самоубийстве, безнадежность, печаль и потеря интереса к вещам, которые прежде доставляли удовольствие.

4. БЕЗНАДЕЖНОСТЬ. Человек делает такие заявления, как «Зачем это нужно?», «Все равно ничего не изменится», «У меня нет будущего». Он говорит о самоубийстве, обсуждает или осуществляет планы, связанные с самоубийством (приводит в порядок дела, распродает имущество и т.д.). Пессимизм — важный признак грядущих проблем (точно так же, как оптимизм — важный признак грядущего успеха).

5. ОТОЖДЕСТВЛЕНИЕ. Он отождествляет себя с другими людьми, совершившими преступление на рабочем месте, или даже восхваляет их. Он говорит или шутит об этом, его интересуют новости о проявлениях насилия. Его привлекают фильмы со сценами насилия, журналы вроде «Солдата удачи», жестокие книги или выпуски соответствующих новостей.

6. СТРАХ КОЛЛЕГ. Коллеги боятся его или испытывают тревогу (независимо от того, могут ли они четко сформулировать причины этого). Этот индикатор свидетельствует об интуиции коллег.

7. TIME. Он использовал угрозы, запугивания, манипуляции и обострение ситуации по отношению к руководству и коллегам.

8. ПАРАНОЙЯ. Он чувствует, что все кругом «против него», что несвязанные между собой события связаны и против него готовят заговор.

9. КРИТИКА. Он агрессивно реагирует на критику, демонстрирует подозрительность по отношению к тем, кто его критикует, и отказывается даже обсуждать критические замечания о его работе и поведении.

10. ОБВИНЕНИЯ. Он винит других в результатах (неудовлетворительных) собственных действий, отказывается принимать на себя ответственность.

11. КРЕСТОВЫЕ ПОХОДЫ. Он предпринимал сам или присоединялся к кампаниям на работе (это особенно важно, если он вел войну, которую он мог охарактеризовать как «войну одного человека»).

12. НЕОПРАВДАННЫЕ ОЖИДАНИЯ. Он ожидает повышения, лояльности коллег, извинений, ждет, когда его назовут «победителем» в каком-нибудь споре или скажут, что он «прав».

13. ЖАЛОБЫ. На него жаловались или он подал несколько жалоб, признанных необоснованными.

14. ОТНОШЕНИЯ С ПОЛИЦИЕЙ. Недавно сталкивался с полицией (включая аресты). Задерживался за буйное или неадекватное поведение в прошлом.

15. СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ. Недавно в прессе были сообщения о проявлениях насилия на работе или о крупномасштабных актах насилия вообще. Новости по этой теме часто стимулируют людей, отождествляющих себя с преступниками и вниманием, которые те привлекают к себе подобными действиями. Подобно нападениям на публичные фигуры, крупные инциденты, связанные с проявлением насилия на рабочем месте, часто следуют один за другим через короткие промежутки времени, потому что преступники следуют примеру тех, о ком услышали в новостях.

16. СЛЕЖКА. Он наблюдал за поведением, активностью, работой, отмечал время прихода и ухода других сотрудников, хотя это не входило в его обязанности; вел досье на других сотрудников или недавно навязчиво преследовал кого-то из сотрудников на работе или за ее пределами. (Поскольку почти половина назойливых преследователей приходят туда, где работают их жертвы, компаниям было бы неплохо изучить этот фактор.)

17. КОНТАКТ. После увольнения он поддерживает контакты с сотрудниками, отказывается оставить их в покое, уделяет больше внимания потерянной работе, чем поиску новой.

Хотя эти индикаторы не всегда позволяют сделать правильный прогноз и не все серьезные случаи учтены, есть некоторые предупреждающие сигналы, которые вызывают тревогу. Большинство из нас знают или знали людей, которые обладают некоторыми из перечисленных качеств. Но, если вы работаете с кем-нибудь, кто обладает многими такими свойствами, это повод, чтобы обратить на этого человека повышенное внимание.

Если администрация, непосредственные начальники и коллеги знают эти сигналы, то у них есть возможность правильно оценить серьезность ситуации, пока она не превратилась в критическую. Парк Дитц использовал свой могучий интеллект для многолетнего изучения инцидентов, связанных с применением насилия на рабочем месте. После этого мы с ним выпустили серию видеоматериалов с тренингами по этой тематике, которые используются многими корпорациями и государственными учреждениями (см. приложение 3). В отзывах, которые мы часто получаем из организаций, использующих нашу программу, нам пишут, что выделить склонных к насилию работников оказалось намного проще, чем они ожидали. Наши клиенты говорят также, что чаще всего ситуацию удается разрешить с помощью психологического консультирования «проблемных» сотрудников, а не их увольнения. Консультирование оказывалось возможным, потому что клиенты быстро распознавали, что данный сотрудник нуждается в помощи. После изучения всех крупных инцидентов, связанных со стрельбой на рабочем месте, доктор Дитц пришел к заключению:

Если компания хочет иметь возможность реагировать на приметы, которые настораживают сотрудников, она должна узнавать о них. Придется поработать, пока сотрудники почувствуют себя вправе сообщать непосредственным начальникам о том, что кто-то тревожит или пугает их. Это нужно спланировать и внедрить. Иначе вам позвонят и сообщат, что в 16-м цехе стрельба, и тогда уже будет поздно что-то планировать.

Его исследования подтвердили мою уверенность в наличии взаимосвязи между сообщениями в прессе и проявлениями насилия на работе:

Эта схема повторяется все чаще и так зависит от СМИ, что мы можем заранее говорить о том, что после каждого подобного сообщения в общенациональных средствах массовой информации в ближайшие недели последуют похожие инциденты. Причину этого мы видим в том, что люди, совершающие такие действия, ищут выход из своих проблем. Когда они видят в СМИ сообщение о том, что кто-то совершает действия, подобные тем, которые они имеют желание совершить, и этот кто-то — такой же, как они, они отождествляют себя с таким человеком, и это побуждает их перейти от бездействия к действию.

Много раз было так, что трагические ситуации назревали годами, а руководители компаний не подозревали об этом. Почему? Потому что никто не хотел сообщать об этом начальству. Почему? Потому что босс мог сказать: «Эй, ты что, не можешь разобраться с подчиненными? Не знаешь, как поступать?»

Пару лет назад у меня была встреча с клиентом — гендиректором крупной компании национального масштаба. Во время разговора о ресторанах, которыми владеет компания, я сказал: «У вас, должно быть, отмечалось множество случаев, когда сотрудницы сталкиваются с нежелательными преследованиями со стороны мужчин».

Он ответил: «Я слышал об одном таком случае, но на самом деле это не является для нас серьезной проблемой». Часа через два я задал тот же вопрос директору по персоналу, и он сказал: «О, конечно, в прошлом году у нас было шесть или семь таких случаев; иногда они становятся проблемой». После этого он позвонил руководителю, отвечающему в этой компании за все рестораны, который сказал: «У нас случается по два случая в месяц. Я навскидку вспомню около двадцати случаев. Это очень серьезная проблема».

Если руководители не получают возможности высказаться или повлиять на ситуацию, критическую с точки зрения безопасности, то принятие важнейших решений ложится на плечи людей, которые принимают эти решения только потому, что думают, будто их боссы хотят, чтобы они делали это, или потому, что они боятся признаться в своей беспомощности. Руководство компаний может стимулировать сбор и получение информации на эту тему, сообщив, что заинтересовано в этом, и подчеркнуть, что ему нужна любая информация, даже крайне негативная. В некоторых компаниях мы наблюдаем такую картину: если руководитель среднего звена предчувствует, что вызывающее тревогу поведение сотрудника может стать опасным, и доносит это до своего руководства, он же и окажется неправ, его же и упрекнут за то, что он сам не может решить проблему. Самая большая несправедливость заключается в том, что его будут порицать за перестраховку каждый день, пока ничего не происходит. Я предлагаю, чтобы в крупных компаниях изменили значение слова «неправ» в данном контексте и включили в него три критерия. Руководитель неправ, только если он или она:

1. Не рассматривает вопросы безопасности в первую очередь.

2. Не задает нужные вопросы.

3. Не сообщает о своих подозрениях четко и своевременно.

Мне повезло работать с несколькими компаниями, руководство которых отличается прогрессивными взглядами и говорит своим менеджерам: «Мы не ждем от вас, что вы будут заниматься поведенческими проблемами. Мы не рассчитываем, что вы знаете, как управлять людьми, которые вызывают тревогу или неуравновешенны. Если вы справляетесь с 95% людей, с которыми работаете, то это уже достижение. О тех 5%, которые имеют отклонения, — тех, кто запугивает других или угрожает им, — следует сообщать нам».

* * *

Трудности с увольнением проблемных сотрудников и ситуации с теми из них, кто угрожает коллегам, очень похожи на другие взрывоопасные ситуации. К ним относятся разводы, конфликты с соседями и финансовыми институтами, судебные разбирательства и ликвидация компаний. Все они имеют одну общую черту — интересы одной стороны всегда прямо противоречат интересам другой стороны. Поэтому решения, полностью удовлетворяющие обе стороны, очень редки.

Ситуации усложняются еще и тем, что «проблемные» работники часто имеют похожие проблемы и вне работы. Возникает эффект домино: потеря уверенности сказывается на работе, это подрывает самоуважение, в итоге рассыпается представление о себе. Потеря работы может уронить все остальные «костяшки», но при увольнении работодатель должен изо всех сил беречь «костяшку» достоинства, потому что если упадет она, то вероятность насилия становится очень высокой. Рассмотрим это с применением критериев JACA:

Оправдание собственных действий. Работник может считать оправданным применение насилия, если уверен в том, что работодатель отнял у него все.

Возможные варианты действий. Работник может видеть мало вариантов возможных действий, кроме насилия, особенно если исчерпал путь просьб и жалоб.

Последствия. Оценка применения насилия меняется по мере того, как человек опускается. Если он достаточно раздражен (сердит, разгневан), особенно если он чувствует себя униженным, то может посчитать последствия насилия благоприятными.

Возможности. Бывшие или действующие сотрудники в гневе часто переоценивают свои возможности в части применения насилия. Это опасно, потому что они с большей вероятностью могут попытаться предпринять что-нибудь масштабное, желая «убить всех» или «взорвать всё». Хотя такие преступления редко удаются, как задуманы, они успевают нанести вред большому числу людей.

* * *

Что же сделали или, наоборот, не сделали работодатели, на чьих предприятиях произошли серьезные инциденты?

Конечно, все начинается в процессе приема на работу. Сотрудник, ответственный за наем персонала, сделал прогноз, что кандидат на место соответствует требованиям компании и станет уравновешенным, работоспособным и эффективным сотрудником. Мы знаем, что прогнозы тем успешнее, чем больше мы имеем информации, поэтому важнейшим пунктом является подробное изучение биографических данных кандидатов. Я не хочу сказать, что такое исследование обязательно позволит выделить работников, которые позже совершат акт насилия, потому что насилие — это процесс, развивающийся во времени, он не является состоянием. Однако тщательное изучение биографии кандидата дает работодателю возможность получить важную информацию о нем самым простым способом.

Я давал показания по делу, которое затрагивало охранную фирму MacGuard. В ней работал мужчина, которого звали Родни Гарманян. Он получил униформу, которую использовал для того, чтобы заманить в свою машину восемнадцатилетнюю Тик Дайер. Фирма дала ему машину, в которой он увез девушку. Фирма дала ему ключи от здания, куда он ее затащил, наручники, которыми он ее приковал, дубинку, которой он ее избил, и пистолет, из которого он застрелил ее. Кадровики фирмы MacGuard не приложили ни малейших усилий для того, чтобы изучить биографию Гарманяна и даже просто прочитать его анкету. Если бы они потратили на это несколько минут, то увидели бы, что он даже заполнил не все пункты анкеты, а те, которые были заполнены, производили неблагоприятное впечатление. Он указал в анкете, что прослужил в армии три месяца. В принципе это непременно должно было вызвать вопрос сотрудника отдела кадров: «Почему вы прослужили в армии только три месяца, мистер Гарманян? Большинство людей служат в армии дольше». Причину, по которой Гарманян ушел с двух прежних мест работы, он назвал просто: «уволен». Отдел кадров MacGuard не задал ему никаких вопросов по этому поводу.

Но, наверное, самые пугающие подробности я выяснил, всего лишь позвонив двум предыдущим работодателям Гарманяна. Первый рассказал: «О, да, я помню Родни Гарманяна. Однажды он пытался заняться сексом с девушкой на втором этаже запертого здания». Второй сказал: «О, конечно, я помню Родни Гарманяна. Он нарисовал непристойные картинки и подбросил их в женский туалет». Убийство, которое в конечном счете совершил Гарманян, произошло в женском туалете на втором этаже закрытого здания. За двадцать пять центов я получил информацию, которая, если бы работодатели Гарманяна потрудились получить ее, могла бы спасти жизнь Тик Дайер. Проверка данных и контакты с предыдущими работодателями кандидата — важнейшая обязанность каждого нанимателя.

Еще одно дело, где я выступал свидетелем, касалось сотрудника, который намеренно направил свой движущийся на большой скорости грузовик на шеренгу пикетчиков. В результате несколько человек получили травмы, у одного из них был поврежден мозг. Здесь тоже имела место некачественная проверка кандидата до приема на работу. На прежние места работы никто не звонил, информация, указанная в анкете, не была подтверждена. На самом деле даже при поверхностном взгляде на анкету бросались в глаза неполное раскрытие данных и нечестность кандидата. Например, номера телефонов людей, дававших рекомендацию, были также указаны как номера телефонов родственников. Когда по этим номерам звонили, то попадали к частным лицам, а не в компании. Проверка таких вещей без особых усилий указывала на то, что кандидат нечестен. Как минимум появлялись основания для поисков ответа на некоторые дополнительные вопросы.

Отказ от самого очевидного шага — звонков по указанным в анкетах телефонам рекомендателей — превратился в Америке в настоящую эпидемию. Я не очень понимаю руководителей, которые жалуются на своих сотрудников, хотя сами же отказались изучить их прошлое, прежде чем принять этих сотрудников на работу. Обычно в оправдание себе работодатели говорят, что рекомендатели все равно скажут о кандидате только хорошее, ведь он предупредил их о возможном звонке. На самом деле существует огромный объем информации, который можно получить, проверяя факты, указанные в анкете. «Вы знали его, когда он работал в такой-то фирме? А когда он работал в такой-то фирме? Вы знаете, какую примерно зарплату он получал? Вы знаете, в какой школе он учился? Вы сказали, что учились вместе с ним в школе». Я предлагаю, чтобы вопросы, задаваемые людям, которые указаны в качестве лиц, дающих рекомендацию, составлялись, исходя из информации, указанной в анкете.

Самое важное, что можно получить у рекомендателей, — информацию о других лицах, знающих кандидата. Мы называем их «разработанными источниками»: эти люди знают кандидата, но он не указал их в качестве своих поручителей. Следовательно, они не готовились к вашему звонку и потому с большей вероятностью предоставят вам ценную информацию. Имена «разработанных источников» вы получаете, спрашивая людей, указанных кандидатом в качестве рекомендателей, насчет общих с ним знакомых.

Интервью с кандидатом — еще одна возможность получить ценную информацию о его прошлом. Это, казалось бы, очевидно, но большинство работодателей не используют столь ценный ресурс. Первый вопрос, который надо прояснить, касается правдивости кандидата во время процесса, предшествующего приему на работу. Когда люди нечестно отвечают на вопросы в анкете, они редко точно помнят, в чем солгали. Поэтому я предлагаю держать анкету в руках и задавать вопросы прямо по ней. Чаще всего кандидаты говорят неправду, отвечая на вопросы о продолжительности работы на прежних местах. Восемь месяцев превращаются в год, восемнадцать месяцев — в два года и т.д.

Ниже указаны несколько вопросов, которые мы предлагаем задавать во время интервью (его можно снимать на видео). Это не полный список, а всего лишь некоторые примеры:

«Расскажите о лучшем начальнике, какой у вас был» и «Расскажите о худшем начальнике, какой у вас был».

Это очень серьезный вопрос, который помогает понять отношение кандидата к руководству и руководителям. Если он пару секунд говорит о самом лучшем своем боссе, а потом долго с энтузиазмом разглагольствует о самых плохих, то это говорит о многом. Использует ли он такие выражения, как «личный конфликт», чтобы объяснить, почему ему не удалось сработаться с предыдущими работодателями? Насмехается ли он над бывшими начальниками? Берет ли на себя хотя бы часть ответственности?

«Расскажите мне о неудачах в вашей жизни и поясните, как они произошли».

Кандидат говорит, что не может припомнить ни одного провала? Если он может рассказать о чем-то, что считает неудачей, то берет ли ответственность на себя или винит других (например: «Я не окончил школу, потому что чертовы учителя не знали, как заинтересовать меня»)?

«Что мог бы сделать ваш прежний работодатель, чтобы его дела пошли успешнее?»

Предлагает ли кандидат список из большого количества пунктов и появляется ли ощущение, что он мог бы руководить лучше начальства? Его замечания конструктивны или в них чувствуется раздражение? В связи с этим следуют дополнительные вопросы:

«Вы когда-нибудь рассказывали вашему предыдущему работодателю о своих идеях по поводу улучшения работы компании?»

Если он говорит: «Да, но они никого не слушали» или «Да, но мне посоветовали не лезть не в свое дело», — то это может больше сказать о его собственном отношении, чем о руководителях на его прежней работе. Большинство работодателей положительно воспринимают предложения, если они конструктивны, независимо от того, будут ли они их использовать или нет. Еще один ответ, производящий неблагоприятное впечатление: «Какой смысл что-то предлагать? Все равно ничего не меняется». Некоторые кандидаты обвиняют прежних работодателей в краже своих идей. Другие будут рассказывать драматичные истории о том, как прилагали огромные усилия, чтобы заставить бывшего работодателя использовать их предложения. Если так, то спросите их, занимались они этим в одиночку или вместе с коллегами. Иногда кандидат говорит, что его коллеги «не осмеливались сражаться с начальством, как я».

«Что должен был бы сделать ваш последний работодатель, чтобы удержать вас?»

Некоторые кандидаты дадут разумный ответ (немного увеличить зарплату, предоставить более удобные часы работы и т.д.), а другие представят целый список требований, которые служат иллюстрацией неразумных ожиданий (например, «Они могли бы удвоить мне зарплату, назначить вице-президентом и сделать мне пятницу выходным днем»).

«С чего бы вы начали решать проблемы на работе?»

Хорошие ответы — посоветовался бы с другими, взвесил все точки зрения, обсудил бы со всеми вовлеченными сторонами и т.д. Неблагоприятные ответы — настроенные на конфронтацию (например: «Я бы сказал виновнику, что ему лучше взяться за ум» или «Я бы пошел к старшему и все ему рассказал»). Другой вариант плохого ответа — кандидат не делает ничего, чтобы решать проблемы, говоря: «Все равно ничего не изменишь».

«Расскажите о проблеме, имевшей место в вашей жизни, когда чья-то помощь оказалась очень важной».

Может ли он вспомнить такую ситуацию? Если да, то отдает ли он должное тому, кто помог, выражает ли признательность за помощь?

«Кто ваш лучший друг и как бы вы могли описать вашу дружбу?»

Хотите верьте, хотите — нет, но существует очень много людей, которые не могут в ответ на этот вопрос назвать хотя бы одно имя. Если они называют имя человека, которого нет в списке рекомендателей, то спросите почему. После этого спросите, можете ли вы позвонить лучшему другу и спросить его мнение о кандидате.

* * *

Некоторые высказывания, сделанные во время интервью, кажутся благоприятными, но на самом деле они маскируют отрицательные качества. Кандидаты иногда говорят: «Я всегда прихожу вовремя» или «Я очень, очень организованный», — а позже обнаруживается отсутствие гибкости и «территориальность». Территориальность, или жесткая охрана «своей» территории (мой стол, мой район, моя работа), не всегда такое уж ценное качество. «Если я говорю, что дам вам восемь часов, вы можете быть уверены, что вы их получите, и ни минутой меньше», — может сказать кандидат, который также будет цепляться за любые свои ожидания, принимать согласие за обязательство, а непредвиденные перемены считать несправедливостью.

Мы в состоянии дать разумное объяснение чему угодно, и, когда работодатель слишком сильно хочет заполнить имеющуюся вакансию, он игнорирует интуицию. Как я уже раньше говорил применительно к няням, главное — исключить плохого кандидата, а не продвинуть хорошего. Хорошие кандидаты пробьются сами.

* * *

Еще одно часто встречающее свойство происшествии, которые плохо закончились: работника плохо контролировали.

Концепция правильного контроля укладывается в шесть слов: «Похвала за работу — наказание за ошибки». Важно увидеть, как работник делает что-то правильно, и сказать ему об этом. Так же важно увидеть, что он делает что-то неправильно. Но, помимо всего прочего, нельзя игнорировать неподчинение. Столкнувшись с «проблемными» сотрудниками, начальники часто прекращают попытки повлиять на них. Можно было бы избежать многих проблем, если бы к таким сотрудникам постоянно относились как следует. Но люди относились к ним по-другому, потому что так легче, чем заниматься решением проблемы.

Работник такого типа очень впечатлителен и настороженно относится к тому, как с ним обращаются, особенно если почует, что работодатель считает его опасным: это увеличивает вероятность насильственных действий, потому что работнику уже практически нечего терять.

* * *

Помимо приема на работу «неправильных» людей и неадекватного наблюдения за ними, работодатели, на чьих предприятиях случались происшествия с плохим исходом, слишком медлили с увольнением тех, кого надо было уволить.

Неадекватного работника проще уволить до того, как он эмоционально закрепится на работе, прежде чем мелкие проблемы перерастут в судебные дела, а разочарование превратится в раздражение. Чем дольше он эмоционально вкладывается в эту работу, тем крепче связь с ней и тем выше вероятность того, что расторжение контракта обойдется недешево.

Работодатели зачастую неохотно увольняют сотрудников, вызывающих тревогу, потому что действительно не знают, как сделать это наилучшим образом. Ниже я рассказываю о нескольких методах увольнений в трудной ситуации. Они, как правило, применимы и в других случаях разрыва эмоционально окрашенных отношений: с нежеланными поклонниками, партнерами по бизнесу и бывшими супругами. Конечно, конкретные обстоятельства всегда требуют индивидуального подхода, но предлагаемые принципы обычно применимы везде.

ЗАЩИЩАЙТЕ «КОСТЯШКУ» ДОСТОИНСТВО

Поддерживайте ее с помощью вежливости и способности понимать друг друга. Никогда не приводите работника в замешательство. Скрывайте от него все опасения относительно ущерба, который он может нанести. Рассчитывайте на худшее, если видите соответствующие индикаторы, но обращайтесь с увольняемым работником, будто он таков, каким вы надеетесь его видеть. Относитесь к нему так, словно он разумный и спокойный человек, словно вы не боитесь его возможной реакции. Ведите себя с ним так, чтобы показать ему: вы ожидаете здравой и адекватной реакции на новость об увольнении. Это не значит, что вы пренебрегаете опасностью. Самое разумное поведение — как раз обратное: приготовьтесь к худшему, но ни в коем случае не показывайте это увольняемому. Не вынуждайте его поверить в то, что вы ждете от него угроз или опасности. Если вы сделаете это — считайте, что написали ему план действий и позволили узнать ваши уязвимые места.

УВОЛЬНЯЙТЕ СРАЗУ

Работодатели часто склоняются к тому, чтобы предложить работнику постепенное расставание, надеясь тем самым смягчить удар. Хотя может показаться, что такая позиция позволит работнику подольше работать, но на самом деле она просто растягивает процедуру увольнения и усиливает связанные с увольнением проблемы и тревоги. Так смертельно больного подключают к системе жизнеобеспечения, хотя у него нет надежды выжить: некоторые считают, что это продлевает жизнь, но на самом деле это продлевает процесс умирания.

НЕ ТОРГУЙТЕСЬ

Это правило можно назвать золотым. Оно применимо ко всем типам отношений с людьми, которые отказываются оставить в покое окружающих. Если решение об увольнении принято, то вы встречаетесь с работником только для того, чтобы сообщить ему об этом, и все. Могут возникнуть и другие темы, но все равно не вступайте с ним в спор независимо от того, что он хочет. Вы позвали к себе этого сотрудника не затем, чтобы обсудить, как улучшить работу или исправить что-то, изменить прошлое, найти виновных или начать сначала. Вдаваться в историю его взаимоотношений с компанией — значит провоцировать эмоциональный разговор на повышенных тонах. Вы все равно не убедите сотрудника в своей правоте, поскольку не в его характере признавать такое, независимо от доказательств, так что сократите общение до минимума. Я рекомендую клиентам написать себе план из нескольких пунктов, которые они хотят затронуть, информируя работника о своем решении. Я предлагаю им также придумать то, что мы у себя в офисе называем «бумерангом» — фразу, которую можно повторять каждый раз, когда увольняемый пытается увести разговор в сторону, например: «Билл, если бы вы на нашем месте приняли такое решение, мы бы отнеслись к нему с уважением» или «Сейчас не время ворошить прошлое; мы должны думать о будущем».

РАЗГОВОР ДОЛЖЕН ИДТИ О БУДУЩЕМ

Избегайте говорить о прошлом. Обозначьте несколько вопросов, касающихся будущего, которые надо решить во время беседы. Например: «Что говорить тем, кто будет вам звонить, где они смогут вас найти?», «Вы хотите, чтобы мы пересылали вам почту или сообщали отправителю ваш новый адрес?», «Как рассказывать о вашей работе будущим работодателям, которые, возможно, с нами свяжутся?» Дайте работнику почувствовать, что его позиция имеет значение. Неуверенность по поводу того, что прежний работодатель скажет тем, кто будет звонить, вызывает сильную тревогу, поэтому сразу перейдите к этой проблеме, покажите, как ее решить. Так вы сразу успокаиваете работника. Эти моменты могут показаться малозначащими, но они направлены в будущее и помогают работнику начать все заново, а не бередить прошлое.

ГОВОРИТЕ ПРЯМО

Вместо того чтобы просто проинформировать работника об увольнении, некоторые работодатели подходят к вопросу так деликатно, что человек не в полной мере осознает, что его уволили. Выслушав работодателя, он может сказать, что понимает, что должен работать лучше, на что работодатель отвечает: «Нет, вы не поняли — мы вас увольняем». Услышав такое, уволенный работник чувствует себя одураченным, и это затмевает все другие чувства. Попытка оставаться деликатным часто приводит к неопределенности. Есть анекдот, который начинается советом сообщать плохие новости кружным путем, но потом оказывается, что в прямоте больше смысла:

Одна женщина звонит подруге, которая присматривает за ее домом, и спрашивает, как идут дела. «Ну, твоя кошка упала с крыши и умерла», — сообщает подруга. «Господи, — говорит женщина, — как ты можешь сообщать мне об этом вот так? Ты должна была сказать: "Флаффи играла на крыше и прекрасно себя чувствовала, а потом начала соскальзывать вниз. Она нащупала точку опоры, и все, вроде бы, было нормально, но затем она опять соскользнула и упала с крыши. Ее срочно отвезли к ветеринару, ее травмы казались серьезными, но затем Флаффи начала поправляться, и все думали, что она поправится, но... она все же умерла. Вот как ты должна была рассказать мне об этом"».

Подруга извинилась за свою черствость. Через неделю женщина опять позвонила домой узнать, как дела. Подруга, сначала замялась, а потом сказала: «Знаешь, твоя мама играла на крыше.»

Плохие новости нужно сообщать прямо, от этого всем будет лучше.

Главная тема в разговоре об увольнении: убедить работника, что он добьется успеха в будущем, найдет работу, которая ему понравится, и будет хорошо зарабатывать (на самом деле, вы, может быть, понимаете, что он имеет эмоциональные проблемы и обречен на провал, но если вы ему это покажете, то ничего не выиграете). Тон встречи должен быть сухим, но не напыщенным и не депрессивным: «Эти перемены — элемент нашей профессиональной жизни, и мы все их время от времени переживаем. Я сам прошел через это. Вы знаете, что у вас все будет хорошо, и нынешнюю ситуацию не надо считать вашей неудачей».

ГОВОРИТЕ О ГЛАВНОМ, А НЕ О ВТОРОСТЕПЕННОМ

Многие работодатели хотят объяснить увольняемому работнику, почему они идут на такой шаг, как будто смогут убедить в том, что его увольнение — это удачная идея. Другие используют беседу об увольнении для того, что изменить отношение человека к работе или улучшить его, превращая встречу в лекцию. Существует достаточно много работодателей, которые в ходе беседы об увольнении высказывают больше откровенных и конструктивных критических замечаний, чем тогда, когда человек работал у них. Забудьте об этом — уже слишком поздно. Лучше всего будет рассказать о решении, не вдаваясь в подробности, и сказать, что так будет лучше для всех. Скажите, что работа — это улица с двусторонним движением, и текущая ситуация не идет на пользу ни одной из сторон. Скажите, что он, очевидно, способный человек, но эта работа не является средой, в которой он мог бы проявить себя с наилучшей стороны. Не дайте втянуть себя в дискуссию о том, кто займет его место. Используйте «бумеранг» или скажите, что решение о преемнике пока не принято.

НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ОБ ЭЛЕМЕНТЕ ВНЕЗАПНОСТИ

Принимая во внимание безопасность тех, кто отвечает за увольнение, нужно сделать так, чтобы работник раньше срока не узнал о намеченной беседе. Хотите верьте, хотите нет, но многих работников на встречи по поводу их увольнения приглашают словами: «Вас увольняют».

ПРАВИЛЬНЫЙ МОМЕНТ

Увольнение должно происходить в конце дня, когда другие сотрудники расходятся. В этом случае, когда встреча закончится, уволенный сотрудник не сможет найти тех, кого он посчитает ответственными за его увольнение. К тому же после встречи он пойдет домой как всегда, а не окажется дома, например, утром буднего дня. Я рекомендую увольнять в конце рабочей недели. Если уволить человека в пятницу, у него впереди, как обычно, будут два дня уик-энда, и он не станет забивать себе голову мыслями о том, что ему некуда идти. В отличие от будней, он не проснется с мыслью о том, что его бывшие коллеги уже на работе (и, возможно, говорят о нем). У него не будет переживаний о том, что все идет не так, как обычно, что по телевизору показывают другие передачи, что члены семьи разошлись по своим делам и т.д. Несмотря на то что некоторые считают целесообразным увольнение в начале или в середине недели, я нахожу, что в этом случае «проблемный сотрудник» с большей вероятностью может получить доступ к возможным мишеням, пока он по-прежнему очень возбужден.

ПОДБЕРИТЕ МЕСТО

Об увольнении следует объявлять в помещении, находящемся вне поля зрения других сотрудников. Это не должен быть офис человека, объявляющего об увольнении, потому что в таком случае нельзя будет прекратить встречу, если увольняемый вдруг захочет продолжать разговор. Человек, объявляющий об увольнении, должен иметь возможность встать и уйти, если его дальнейшее пребывание в данном помещении не принесет никакой пользы. Один опытный руководитель, с которым я знаком, избегает использовать для этого свой кабинет, потому что считает, что увольняемый будет всегда помнить, где ему объявили об увольнении, и может вернуться туда в раздраженном состоянии.

ПОДБЕРИТЕ ЧЕЛОВЕКА НА ЭТУ РОЛЬ

Кто должен присутствовать на встрече? Я предлагаю, чтобы об увольнении объявлял руководитель более высокого уровня, чем тот, с кем увольняемый обычно работает. Это должен быть кто-то далекий от ежедневных споров и конфликтов, окружающих увольняемого. Это должен быть кто-то спокойный и способный сохранить выдержку в случае раздражения и даже угроз со стороны увольняемого. Желательно присутствие второго человека из руководства, о котором известно, что увольняемый им восхищается, или тот, с кем он в хороших отношениях. Второго человека имеет смысл позвать потому, что увольняемый будет вести себя прилично в присутствии того, кто ему нравится, кого он уважает.

Кто не должен присутствовать? Вооруженные охранники, полицейские или Большой Эд с погрузочной площадки. Хотя некоторые работодатели уверены, что присутствие указанных лиц позволяет им вести себя с позиции силы, все обстоит как раз наоборот. В этом случае вы демонстрируете свои слабости, которые потенциально опасный сотрудник сможет использовать. На встрече также не должны присутствовать равные увольняемому по занимаемой должности коллеги и непосредственный начальник. Их присутствие повышает вероятность конфуза и возникновения чересчур горячей дискуссии о прошлом. Руководитель, проводящий встречу и не нуждающийся в подкреплениях, демонстрирует уверенность в себе.

* * *

Многие работодатели рассматривают увольнение как процедуру, которую надо вести с позиции силы, но это не так. Был день, когда Ричард Фарли стал самым могущественным человеком в компании ESL. Был день, когда Дэвид Берк стал самым могущественным человеком в компании USAir. Они были рассержены и охвачены справедливым негодованием, а, как сказал Эмерсон, «справедливое негодование удесятеряет силы». Справедливое негодование может послужить импульсом для таких поступков, о которых работник никогда и думал. Запомните, этот человек — не чудовище. Он — один из тех, кого взяли на работу в компанию, и он мог работать в ней в течение многих лет. Но теперь он находится в состоянии шока. Увольнение потрясло его. Он или не ожидал его, или оно подтвердило его взгляд на мир, потому что он всегда этого ждал. В любом случае увольнение стало для него неприятной и унизительной переменой.

Он мог бы свыкнуться с мыслью, что в компании его не любят, но быть тем, кого игнорируют, отвергают, исключают, — это совсем другое дело. Увольнение воспринимается в сто раз тяжелее из-за всего того, что ему сопутствует: потеря статуса, потеря дохода, потеря уверенности, потеря цели, потеря представления о себе и, что важнее всего, поражение. Оппоненты выиграли, а он проиграл.

В силу всего вышеуказанного в момент увольнения происходит важный переворот. Меняется все, потому что перед увольняемым работником открывается широкий спектр действий, к которым он никогда бы не прибегнул, если бы пытался сохранить работу. Главное преимущество работодателей заключается в том, что они могут уволить работника. Но, поскольку они уже сделали это, воспользовались своей властью, они произвели выстрел, и ружье разряжено. Теперь сила на стороне работника. Многие компании уже поняли, что, недооценив эту силу, поплатятся куда больше, чем если отнесутся к ней с уважением.

Благодаря предприимчивости юристов и распространенности тяжб о незаконном увольнении некоторые компании больше озабочены возможностью судебного разбирательства, чем вероятностью насилия. Когда уволенный работник угрожает обратиться в суд, он привлекает больше внимания, чем другими своими угрозами. Но это просто смешно, потому что когда речь идет о таком работнике, как здесь, угроза подать в суд должна бы вызвать облегчение. Пока он сосредоточен на мысли о суде, он видит альтернативу насилию. Проблема с судебными тяжбами появляется не тогда, когда они начинаются, а тогда, когда они заканчиваются. Мы знаем, что в конечном итоге, особенно в тех случаях, когда жалобы необоснованы или чрезмерны, работник проиграет юридическую баталию. Тогда его гнев может снова обрушиться на компанию. Но в тех случаях, когда работодатели стараются не провоцировать уволенного и не вовлекать его в отношения, есть надежда, что время само залечит раны, нанесенные его достоинству.

Каким образом лучше всего реагировать на угрозы во время беседы по поводу увольнения? В главе 7 я достаточно много рассказал о подходах к угрозам, и эти принципы применимы и тут. Вспомните: значимость угрозы определяется вашей реакцией. Иными словами, если работник угрожает, когда его увольняют, то наилучшей реакцией будет ответ: «Я понимаю, что вы расстроены, но то, что вы говорите, — это не ваш стиль. Я знаю, вы слишком разумны и у вас слишком хорошее будущее, чтобы даже думать об этом». Такая реакция предназначена не для того, чтобы убедить угрожающего в том, что он не раздражен, а скорее, чтобы показать ему, как мало вы его боитесь.

Важно также дать увольняемому понять, что он пока не зашел туда, откуда нет выхода. Можно сказать ему: «Когда мы нервничаем, то можем наговорить глупостей; я сам это делал. Давайте просто забудем все это. Я знаю, что завтра вы будете чувствовать себя по-другому».

Даже в тех случаях, когда угрозы классифицируются как серьезные (и потому требуют вмешательства или большой подготовки), мы рекомендуем клиентам ни в коем случае не показывать увольняемому, что мы воспринимаем его. Это не значит, что клиенты не должны принимать меры предосторожности. На самом деле, когда клиенты увольняют внушающих опасение работников, мы помогаем им разработать план, включая мониторинг встречи с помощью видеокамер в соседнем помещении, полную готовность групп обеспечения безопасности, установку тревожных кнопок и совершенствование пропускного режима на предприятии после увольнения.

Все беседы по поводу увольнения работника, независимо от того, как они проходят, дают ценную информацию о том, как уволенный будет вести себя в ближайшем будущем. Важно также, что ход беседы показывает уволенному, как руководство будет реагировать на его поведение. Сразу после окончания беседы по поводу увольнения лицо, которое ее проводило, должно представить отчет о поведении, реакциях и высказываниях увольняемого. Затем эту информацию должны проанализировать профессионалы, мнение которых поможет принять решение по обеспечению безопасности и по другим важным вопросам.

Среди срочных дел, по которым следует принять решение после увольнения «проблемного сотрудника», важное место занимает вопрос о том, кого следует ставить в известность о возможном риске. Если не предупредить людей, которые могут стать потенциальными мишенями, это чревато серьезными осложнениями. Неприятности могут возникнуть, если не забрать у «проблемного» сотрудника пропуск, не убедиться, что он покинул территорию предприятия, не предупредить сотрудников охраны и вахтеров, а также не предпринять другие адекватные меры по отношению к человеку, который может представлять опасность для других.

Самой плохой реакцией на угрозу мы считаем ответную угрозу. Если угрозы исходят от увольняемого, это можно объяснить тем, что ему нечего терять и потому он может творить безрассудства — и руководству об этом известно. И наоборот, работник интуитивно понимает, что руководство не поступит опрометчиво. Таким образом, ответные угрозы только ухудшают ситуацию. Насилие — процесс двусторонний. Ваша реакция на угрозу может повысить ставки и накалить ситуацию, что обернется соревнованием угроз, обострением и ответными угрозами. В этом соревновании работодатели редко оказываются победителями, так как рискуют намного больше увольняемого и им есть что терять. Примерами ответных угроз могут быть высказывания типа: «Ах так? Я натравлю на вас полицейских в ту же минуту, как вы попытаетесь сделать это». Ответные угрозы еще больше распаляют работника, и вы оказываетесь на «его половине поля». А вы хотите как раз обратного — не втягиваться в спор, играть по своим правилам.

Сказав это, я должен добавить, что порой приходится вовсе отказаться от каких-либо правил. Моя фирма как-то давала консультации по делу, в котором наш клиент, администрация города средних размеров, поставила правила выше безопасности. Сотрудник, который уходил на пенсию из-за психического расстройства, отказался от предлагаемых городом 11,000 долларов, потому что в эту сумму не входила компенсация в 400 долларов, которую он, по его мнению, должен был получить. Правила запрещали выплату компенсаций по расходам, которые не были утверждены заранее, поэтому город отказался платить. Однажды днем этот сотрудник пришел без предупреждения и потребовал встречи с администратором, который принял это решение. Они крупно поспорили, но администратор твердо придерживался правил. Сотрудник встал и сказал: «Посмотрим, смогу ли я добиться этого другим путем». После этого он положил на стол администратора два патрона 38 калибра и ушел.

Нашу фирму попросили проанализировать ситуацию. Мы узнали, что этот сотрудник показал пистолет своему врачу и прокомментировал принцип финансового спора: «Кто прав, за тем и победа». В своем отчете мы предложили, чтобы город заплатил этому человеку 400 долларов, потому что для бывшего сотрудника этот момент был вопросом гордости и самоуважения. Соглашаться с требованиями людей не всегда возможно или полезно, но в данном случае все сводилось к 400 долларам.

Если судить по реакции городских властей на наше предложение, то можно подумать, что мы предложили им отказаться от новорожденных детей. Администратор сказал мне: «У нас есть правила, и если мы будем кланяться каждому, кто что-то от нас требует, то эти правила потеряют всякий смысл». Ему было бы полезно познакомиться с высказыванием Оливера Уэнделла Холмса: «Молодой человек знает правила, а пожилой — исключения».

Как и бывший сотрудник, администратор твердо придерживался принципов. В таких случаях мы говорим, что обе стороны находятся «на ринге», имея в виду, что они очень хотят, можно сказать, страстно желают продолжать борьбу. Я сказал: «Мы не предлагаем, чтобы вы платили 400 долларов каждому, кто попросит, но в данном случае вы просто дадите их отчаявшемуся, психически неуравновешенному бывшему сотруднику, который, показав пистолет своим врачам, бросил вам на стол патроны, чтобы донести до вас свою мысль. Я не думаю, что городу придется выплачивать эти деньги слишком часто». Но администратор обращался к более высоким идеалам, чем просто деньги, на самом деле, споря со мной, он потратил больше 400 долларов. После того как он закончил вторую, более пылкую часть своей лекции о святости правил, я решил вернуть нас обоих к жизненно важной проблеме: «У меня есть предложение: если правила так важны, давайте заведем еще одно — сотрудники не могут стрелять в администраторов. Это решит проблему?»

Он еще думал над моим риторическим предложением, когда я задал следующий вопрос: «Какое правило вы бы предпочли нарушить?» Войны начинаются и по менее важным поводам, но администратор в конце концов согласился на выплату 400 долларов, бывший сотрудник переехал в Аризону, и город спокойно пережил эту короткую войну. Подобные пути решения проблем кажутся очевидными. Но когда участники ощущают себя на ринге, то не видят дальше своего носа.

* * *

Не проходит и недели без обращения ко мне той или иной организации, которая просит совета по поводу сотрудника, наводящего страх на коллег. Изучая все эти очень похожие одна на другую ситуации и понимая, как сильно они сказываются на эффективности и подвергают опасности людей, я пришел к выводу: такие ситуации нужно предотвращать. Корпорации и государственные институты, которые потратили время и ресурсы на профилактику, на самом деле благоразумно учились на чужих ошибках.

Тем не менее, независимо от того, насколько руководству удается справиться с проблемой, насилие на рабочем месте все же может произойти — не все удается предотвратить заранее. Причина заключается в том, что оно начинается в семье.