Корпоративные ценности vs КАК
Иногда, когда мы участвуем в поиске коллективного ПОЧЕМУ, мы узнаем, что у организации уже есть общий набор ценностей. Но во многих случаях он попросту не работает, даже несмотря на то, что формулировки написаны большими буквами на стене. Мало кто из сотрудников на самом деле знает, что они означают. И если на вопрос, в чем состоят их корпоративные ценности, они отвечают по-разному, считайте, что это верный сигнал.
Многим из нас доводилось работать в компаниях, где основные ценности были перечислены буквально на каждой стене конференц-зала. Там непременно присутствовали такие словечки, как «честность», «тяжелая работа», «разнообразие» и да, еще «целостность». Все эти ценности хороши и прекрасны. Но это не КАК вашей организации.
Основные установки большинства компаний, как правило, не отражают того лучшего, на что она способна. Кроме того, обычно они формулируются в сослагательном наклонении, а значит, их выполнение желательно, но не обязательно. Они говорят о качествах, которые компания хотела бы видеть у своих сотрудников, а не том, что сотрудники на самом деле демонстрируют. Все это не выражает, кем мы хотим быть. Оно демонстрирует, как мы действуем и что фактически делаем, когда действуем на пике наших возможностей.
Другое различие между КАК и основными ценностями состоит в том, что ценности сами по себе не являются действиями. «Вежливость» – это ценность, но «Обращаться с людьми с добротой и уважением» – это КАК. Различие становится еще более очевидным, когда употребляются абстрактные формулировки. Представьте, что новичок придет на работу и в первый день заметит плакат с основными ценностями компании в столовой. Увидев слово «целостность», он может подумать: «Хорошо, конечно. Но что вы хотите, чтобы я сделал?» А теперь представьте, что этому же сотруднику будет дана копия формулировки ПОЧЕМУ компании, что он увидит, КАК: «Всегда говорить правду». А затем в тот же день на тренинге он услышит слова ведущего: «Мы не преувеличиваем эффективность нашего продукта даже во имя продаж». В этом случае он, вероятно, скажет: «Понял! Я могу поступать так же». Если мы хотим, чтобы люди жили основными ценностями организации, мы должны показать им, как эти ценности выглядят в действии. Другими словами, КАК должны быть простыми и результативными.
Иногда мы встречаемся с руководством организации, которое по разным причинам бывает привязано к уже имеющемуся перечню ценностей. Скорее всего, этим установкам доверяло так много поколений сотрудников, что сегодня им кажется неправильным просто взять и изменить их в один день. А может быть, руководители этой компании потратили миллионы долларов на создание большой фирмы, с которой они идентифицируют свои ценности, и изменение этих ценностей кажется им теперь легкомысленным. Какова бы ни была причина, если вы столкнетесь с подобным положением дел, вам следует использовать «племенной» подход, как указано в главах 4 и 5, а затем добавить обнаруженные темы/идеи в палитру уже имеющихся корпоративных интересов. Вероятно, вы увидите несколько явных совпадений с темами, которые обнаружатся на тренинге. Помогите им добиться глубокого и содержательного результата, объединив все ценности естественным путем.
Ясное ПОЧЕМУ вкупе с соответствующим КАК позволяет делать все виды ЧТО!
В конце 1950-х Энрике Урибе, житель Коста-Рики, решил импортировать в свою страну идею, которая произвела революцию в продуктовых магазинах Соединенных Штатов. До этого момента костариканцы не были приучены к системе самообслуживания в магазинах. Заходя в супермаркет, они просили товар у человека за прилавком: килограмм муки, литр масла для жарки, буханку хлеба. Продавец насыпал муку из большого мешка, наливал масло из канистры и подавал их клиенту. Когда-то такая прилавочная торговля была широко распространена по всей Америке, но теперь все иначе. Магазины самообслуживания стали представлять весь спектр продуктов и давать возможность покупателям выбирать нужные товары самостоятельно, оплачивая их на кассе. Этот новый способ позволяет совершать больше покупок, а главное – он дает возможность обслужить огромное количество клиентов. Энрике хотел, чтобы таким же стал и шопинг в Коста-Рике, но, как носитель любой новой идеи, противоречащей традиции, он столкнулся с сопротивлением.
У людей были разные причины высмеять подход Энрике. Одни предсказывали увеличение количества краж в магазинах. Другие просто предпочитали личное обслуживание, когда продавец выполнял все операции по приобретению покупок. Третьи оговорили, что придется менять всю цепочку поставок. Продукты больше не могли поступать в магазин в чанах и мешках – им требовалась мелкая фасовка. И магазинам предстояло проводить масштабные инвентаризации и переучеты.
В 1960 году Энрике вместе со своим братом Луисом и сестрами Мартой и Флори открыл супермаркет Mas x Menos, который воплотил в жизнь его видение нового способа шопинга. И людям это понравилось. Mas x Menos стала крупнейшей розничной сетью в стране, насчитывающей более пятисот магазинов, а новая система начала полностью менять рынок.
Вскоре дело перешло к сыновьям Энрике, Родриго и Карлосу, явно унаследовавшим страсть отца к инновациям. И хотя в конце концов они и продали семейную сеть, основу бизнеса им удалось сохранить. Заняв посты председателя и заместителя председателя правления, Родриго и Карлос создали материнскую компанию «Куэстамор» для более чем десяти предприятий, занимающихся здравоохранением, гостиничным делом, городским развитием и энергетикой. Под их руководством «Куэстамор» долгое время росла. Но в какой-то момент братья столкнулись с важной проблемой.
Будучи компанией-основоположником, Куэстамор невольно начала менять свои принципы работы. И основные ценности, которых придерживались братья, оказались под угрозой. Это довольно распространенное явление среди корпораций, которые расширяют пределы своих возможностей и экосистему рынка. Они настолько фокусируются на собственных действиях, что постепенно перестают следовать своему предназначению, теряя главную линию. Поэтому в 2014 году братья Урибе решили сформулировать ПОЧЕМУ своей компании, чтобы найти красную нить, которая соединит все, что они делают теперь, с тем, что было раньше. Пройдя процесс поиска индивидуального «Почему», братья определили общую цель Куэстамора: неустанно внедрять новшества, чтобы создавать возможности для всех.
Они также определили и сформулировали КАК, на которые они полагаются, когда принимают решения и управляют своим бизнесом:
•?Исследовать новые отрасли
•?Внедрять изменения
•?Смиренно учиться
•?Делать то, что кажется правильным
•?Работать совместно
Теперь компания придает большое значение выполнению своих КАК, подчиняясь строгой дисциплине. И хотя ЧТО Родриго и Карлоса тоже разнообразны, сегодня они подходят к каждому новому проекту, следуя системе «Куэстамора». В первую очередь они спрашивают: «Будет ли этот проект помогать нам воплощать наши ПОЧЕМУ в жизнь?» – а затем следят за тем, чтобы придерживаться своих КАК на протяжении всего пути его развития.
Несмотря на то что семейный бизнес изменился и значительно расширился с 1950-х годов, настоящее наследие Энрике сохраняется его сыновьями и по сей день. Они заново открыли свое ПОЧЕМУ, уходящее корнями в первый магазин Mas x Menos, и укрепили его ценности, совпадающие с идеями основателей. До тех пор, пока ПОЧЕМУ и КАК остаются едиными для всей компани, она будет процветать. И как бы ни менялось ЧТО компании – она будет продолжать вдохновляться своими базовыми принципами еще очень и очень долго.
Ловушка для слонов: примеры КАК, о которых вы прочитали в этой главе, относятся к конкретным людям и организациям. Остерегайтесь думать, что ваши КАК должны быть такими же или похожими. Вовсе нет! Ваши КАК возникнут из историй, которыми вы или ваша группа поделились во время процесса поиска ПОЧЕМУ. Именно это делает их аутентичными и реальными, а не фраза, которая была заготовлена, чтобы хорошо звучать.
Вот дорожная карта для процесса формулирования ваших КАК. Образец одинаков как для отдельных лиц, так и для «племен».
