Книга: Строим доверие по методикам спецслужб

Глава 12. Тренировка навыков доверия: 15 упражнений

закрыть рекламу

Глава 12. Тренировка навыков доверия: 15 упражнений

Не обязательно читать эту главу прямо сейчас, во всяком случае полностью. Вы должны применить ее на практике. Сделайте это как можно скорее и продолжайте в том же духе всю жизнь.

Теперь, когда вы выучили все уроки доверия, вы должны использовать полученные знания — постоянно, последовательно — в реальной жизни, в реальном времени.

Чтобы стать настоящим асом в установлении доверительных отношений, нужно практиковать код доверия и систему четырех шагов, быстро реагируя и соображая на ходу, проявляя гибкость после пресловутого первого удара.

Настало время действовать в соответствии с лозунгом «Всегда гибок!».

Возможно, вы обнаружите, что, хотя вы и использовали когнитивный подход к изучению кода доверия и системы четырех шагов, вы еще не внедрили их настолько глубоко в вашу жизнь, чтобы прочувствовать их на уровне мышечной памяти, когда они запечатлеваются так глубоко, что превращаются практически в инстинктивные действия.

Пусть вам не мешает то, что все еще приходится напоминать себе правила. Порой это случается со всеми, включая и меня. Жить так не всегда легко. В моем случае это особенно актуально для периода релаксации, когда я среди тех, кто заслуживает самого лучшего отношения с моей стороны: ближайших друзей и родных.

Предлагаемые упражнения помогут решить эту проблему. Советую выполнять хотя бы одно из них каждую неделю. Как правило, возможности для тренировки возникают спонтанно, но можно применять их целенаправленно, в специально созданных ситуациях, с людьми, которых вы знаете, и даже с незнакомцами.

Но люди частенько пренебрегают практикой — в любой области приобретенных умений и навыков, от спорта и музыки до управления бизнесом. Ведь тренировки не такое увлекательное занятие, как сама жизнь. Однако в жизни признанные мастера — например, Майкл Джордан, Мик Джаггер, Уоррен Баффет и Мэрил Стрип — всегда первыми прибывают на репетиции и тренировки и последними уходят домой. Это не единственное объяснение тому, что самые состоявшиеся люди достигают вершин в своей профессии, но это главное условие для того, чтобы оставаться на вершине.

Когда я провожу семинары по коду доверия, я жду до последнего дня, пока большинство слушателей овладеет моей системой, и тогда прошу их выполнить простое упражнение.

Я предлагаю вам выполнить его прямо сейчас как самое первое из упражнений по установлению доверия.

1. Напишите свое имя дважды.

2. Возьмите ручку в другую руку и снова напишите свое имя дважды.

3. Сравните написание.

Несомненно, подпись, сделанная ведущей рукой, вышла лучше. Даже если остальные на нее похожи, все равно вам потребовалось больше времени и усилий, чтобы этого добиться. Причина не только в вашей ведущей руке. Дело в том, что всю жизнь вы практиковались писать одной рукой, и это гораздо важнее генетической предрасположенности. Например, многие утрачивают способность работать доминирующей рукой — из-за артрита, травмы или других факторов — и благодаря практике овладевают другой рукой настолько хорошо, что, кажется, так было всегда.

Иногда жестким людям типа А труднее овладеть новыми навыками: будучи предприимчивыми и амбициозными, они привыкли добиваться успеха собственными методами. Однако в тонкой деликатной науке доверия пробивная сила, харизма и интеллект людей типа А могут стать и преимуществом.

Поскольку я сам принадлежу к типу А, но не прирожденный лидер, для завоевания доверия мне отчаянно нужна была мышечная память, которая формируется только в результате практики.

В ФБР мы часто цитируем наше кредо: «Когда ты стучишь в дверь, не время практиковаться в проведении допроса».

То же можно сказать и применительно к практике владения огнестрельным оружием в корпусе морской пехоты. Мы должны были проходить аттестацию каждые три месяца: не потому, что забывали, как нужно стрелять, а для сохранения и дальнейшего развития мышечной памяти, чтобы в бою нужные навыки проявлялись легко и естественно.

Война не время для раздумий, как и заседание правления, завершающий этап коммерческих переговоров или щепетильный момент в серьезном разговоре.

Когда я руководил командой поведенческого анализа, я привил всем понимание красоты практики. Как правило, мы тренировались так же, как предложено в представленных здесь упражнениях для развития мышечной памяти доверия: в интерактивной форме ролевой игры для двух человек. Это единственная форма, которая позволяет обоим собеседникам и говорить, и слушать слова, которые они будут использовать в настоящей жизни, глубже погружаясь в реальность. Именно поэтому мы репетируем речи вслух. Кроме того, это позволяет видеть реакцию собеседника и быстро оценивать огромное количество переменных, которые возникают, когда опускается «туман войны».

Я добавил еще один элемент — обмен ролями, что также обогащает процесс обучения. Перемена ролей даже в искусственно созданной ситуации дает представление об ощущениях, которые может испытывать собеседник.

Одна из главных задач пребывания в роли объекта в упражнении по выстраиванию доверительных отношений в том, чтобы понять, насколько быстро ваше восприятие собеседника сводится к одному из двух ключевых впечатлений: искренний это человек или отталкивающий.

Когда к вам обращается незнакомец, вполне естественна настороженная реакция. Если его поведение не снимает настороженность, человек кажется неприятным.

Такая типичная мгновенная реакция — одна из причин ценности кода доверия и системы четырех шагов. Эти две системы в полной мере воплощают альтруизм и признание.

Имейте в виду: способ выражения альтруизма и признания значит очень много. Если это сделано неуклюже, создается крайне неприятное впечатление. Это еще один веский довод в пользу практики. Самые похвальные намерения могут быть истолкованы неверно, если выражены недостаточно ясно.

Но есть одно волшебное средство для того, чтобы не казаться неприятным человеком. И его очень легко применять на практике. Как вы наверняка догадались, это главный тезис кода доверия: ставьте интересы других на первое место. При общении с кем угодно прежде всего уделяйте внимание нуждам собеседника, и почти всегда они будут рады иметь с вами дело.

Но будьте осторожны. Если вы говорите правильные слова, но втайне преследуете собственные цели, вы произведете впечатление исключительно неприятной личности.

Итак, даже в качестве упражнений эти приемы предназначены не только для вашей выгоды. Если вы будете выполнять их мастерски, вы принесете пользу всем окружающим.

Вперед, моя команда! Будем брать следующую высоту!

Видишь высоту — возьми ее.

15 упражнений для создания «мышечного корсета» доверия

Упражнение 1: установите временные рамки

Первое упражнение легкое, но важное и, как и остальные, основано на уже известных вам принципах.

Установление временных рамок — прекрасное начало практически для любого разговора, даже с тем, кого вы знаете. Ведь если человек знакомый, это не значит, что он заслуживает меньше внимания, чем чужак. Его время так же ценно.

Используйте одну из тех фраз, которым я вас научил: «У вас будет пара свободных минут?», «Я тороплюсь на автобус, но…», «Не могли бы вы вкратце сообщить ваше мнение о…?», «Мне нужно возвращаться к 

, но…»

А лучше всего просто спросить: «Как у вас со временем?» Это позволит собеседнику легко выйти из разговора. Конечно, вам, может быть, не хочется этого, но что делать: главное — они.

Можно использовать невербалику: посмотреть на часы, надеть шляпу, встать со стула или остаться стоять, вместо того чтобы сесть.

Цель в том, чтобы втянуть человека в разговор хоть на несколько минут, а конечная — чтобы он чувствовал себя комфортно и продолжал разговор уже по своему желанию.

Большая мотивационная ценность этого в том, что вы добьетесь исключительно высокой скорости позитивной реакции. Это станет стимулом к выполнению более трудных заданий.

Упражнение 2: используйте технику ссылки на третью сторону

Ваша цель — завязать отношения с незнакомцем с помощью разговора на какую-нибудь подвернувшуюся под руку тему. Найдите человека, занятого каким-то объектом или делом, которые послужат «третьей стороной» и на которые вы будете ссылаться. Это может быть книга в книжном магазине, морковка в супермаркете или спортивная команда, которую показывают по телевизору.

Задача упрощается, если «третья сторона» — нечто общее или нейтральное и не очень личное. И лучше выбирать того, кто в данный момент не занят срочной работой.

Подойдите к объекту и упомяните какой-нибудь нейтральный предмет, оказавшийся под рукой: книгу, морковку или спортивную команду.

Побудите его к разговору, поинтересовавшись его мыслями и мнением по поводу предмета: «Вы случайно не знаете, есть ли в этой морковке ГМО?» Или: «Моя жена только что прочла эту книгу, и я хочу купить ей другую книгу того же автора. Не могли бы вы что-нибудь посоветовать?»

Вы, вероятно, заметили, что я упомянул супругу. Это дает понять, что вы не пытаетесь закадрить собеседника. Частенько такие реплики — повод для завязывания случайного разговора, который может вызвать раздражение или даже страх.

Говорите не спеша. Старайтесь показать свое расположение с помощью языка тела: повернитесь к собеседнику вполоборота, слегка наклоните голову, смотрите в глаза дружелюбным взглядом и улыбайтесь.

Когда первая скованность пройдет, придерживайтесь кода доверия: усмирите свое эго, не давайте оценок, с пониманием относитесь к собеседнику, уважайте здравый смысл и будьте великодушны.

Если разговор будет развиваться успешно, вы постепенно перейдете от обсуждения нейтрального предмета к более личным темам.

Самый наглядный показатель успеха: собеседник не проявляет желания прервать разговор, пока вы сами не намекнете на это.

Упражнение 3: говорите со скоростью доверия

Скорость доверия — довольно медленная, неспешная скорость речи.

Это упражнение может показаться вам слегка затруднительным, если вам привычнее говорить быстро или вы живете в местности, где люди привыкли говорить быстро, например (как ни парадоксально) в штате Орегон. Недавно в одном исследовании его назвали штатом, где живут люди с самой быстрой речью. (Знакомый житель Орегона уверяет меня, будто дело в том, что сюда недавно переехало много ньюйоркцев, которые быстро все захватили. Но, учитывая, как быстро они болтают, стоит ли ему верить?) Хотя многие люди, заслуживающие доверия, говорят быстро, есть достаточные основания для того, чтобы называть людей, которым не доверяют, балаболами: некоторые специально ускоряют темп речи, когда хотят что-то скрыть или сбить вас с толку, оставляя меньше времени на раздумья над их словами. Это вербальный эквивалент мелкого шрифта (им печатаются особые условия договоров — самое важное, к чему стараются не привлекать внимания). Вспомните, например, как шустро тараторят зазывалы на ярмарке или плохие продавцы.

Вы можете выполнять это упражнение с людьми, которых знаете, но лучше привлечь незнакомцев.

Выберите тему, которая интересна слушателю и гарантирует развитие беседы. Говорите заметно медленнее, чем обычно, но следите, чтобы ваши слова звучали вдумчиво и осмысленно, будто вы стараетесь заострить на них внимание. Не замедляйте речь механически или нарочито: это может показаться неестественным и вызвать раздражение.

Чтобы оценить успех, следите за визуальным контактом. Если собеседник теряет интерес к беседе, это будет видно.

Для сравнения сделайте то же самое, ускорив темп речи. Можно использовать этот прием в том же разговоре.

Вы обязательно заметите результаты.

Упражнение 4: наведите мосты между поколенческими контекстами

Цель этого упражнения — завязать отношения с представителем другого поколения и преодолеть естественные барьеры, разделяющие разные возрастные группы. Конечная цель — добиться такой эффективности общения, когда ваш собеседник забудет, что вы принадлежите к другому поколению.

Итак, подойдите к человеку, принадлежащему к другому поколению и, следовательно, имеющему другой контекст. Чем более ярким выразителем своего поколения будет собеседник — в плане одежды, манер или окружения, — тем лучше.

Это упражнение можно выполнять со знакомым или незнакомым человеком. Знакомый может сразу дать вам мгновенную и честную обратную связь, но тогда упражнение будет меньше отражать реальность. Общение с незнакомцем более реалистично, но вам придется судить об обратной связи во многом по реакциям собеседника.

Одна из лучших стратегий для завязывания отношений, как я уже упоминал в главе 7, — затронуть в разговоре представления этого поколения о разных аспектах жизни, важных для большинства людей, включая политические и другие значимые события, кино, телешоу, книги, песни, технологии, спорт, настольные игры или культурных героев. Другими надежными темами могут быть события личной жизни объекта, например уход на пенсию, если вы общаетесь с одним из традиционалистов, или проблемы родителей, если ваш собеседник из поколения X. Легче всего построить разговор вокруг события, которое могло происходить в жизни собеседника в самом впечатлительном возрасте (как правило, с 7 до 19 лет).

Не пытайтесь казаться знатоком того, что вы обсуждаете. Сосредоточьтесь на том, что хочет сказать собеседник.

Важно учитывать общие социальные установки и принципы, характерные для его поколения. Придержите свои идеи, сосредоточившись на том, что близко ему.

Ключ к наведению мостов между поколениями — никогда не судить, а искать пути к пониманию достоинств и предпочтений собеседника. Как я уже говорил, признание и понимание не означают одобрения: это просто умение взглянуть на вещи под другим углом.

У представителей каждого поколения все культурные эталоны связаны воедино с основным контекстом личности, коммуникационным стилем, приоритетами и проблемами и говорят о том, кто они есть на самом деле.

Разговор на темы, близкие собеседнику из другого поколения, становится естественным признанием и пониманием человека, с которым вы общаетесь, и дает вам возможность заглянуть глубже в суть его личности, не производя впечатления человека с другой планеты.

Итак, чтобы набрать больше баллов, после того как собеседник почувствует, что его понимают, и «опустит свой щит», углубитесь в более личные вопросы, общие для разных поколений. Постарайтесь общаться с ним просто как человек с человеком, как если бы проблема поколений не имела большого значения для общечеловеческого взаимодействия.

На этом этапе я часто спрашиваю слушателей об их любимых воспоминаниях, или лучших друзьях, или самой большой мечте. Этот индивидуальный, не таящий опасности подход к дискуссии позволяет раскрыть уникальные личные качества людей.

Когда я понимаю тип личности человека, я могу общаться с ним в рамках его психодинамического контекста в целом и использовать предпочитаемый им коммуникационный стиль.

Чаще всего именно в этот момент и начинается настоящий разговор.

Более подробное описание различий между поколениями было изложено в главе 7.

Упражнение 5: используйте технику обращения за помощью

Вы, вероятно, помните одно из положений эволюционной психологии — о запрограммированности людей на помощь: не только ее получение, но и удовлетворение врожденного человеческого стремления к альтруизму.

Предлагаю такое упражнение. Установите отношения с незнакомцем или с кем-либо, кого вы знаете, попросив его о помощи. Упражнение дает более наглядный эффект, если в нем участвует незнакомец, но практичнее тренироваться на том, кого вы знаете: есть больше шансов увидеться с ним снова.

Этот прием — один из немногих проверенных временем способов не только установить искренние отношения с незнакомцами или случайными знакомыми, но и подружиться с ними. Люди склонны чувствовать расположение к тем, кому они помогают (вспомните эффект Бенджамина Франклина).

Как и многие упражнения, это легче всего выполнять в сочетании с другими приемами, такими как установление временных рамок, относительно медленный темп речи и сосредоточение на нейтральной теме.

Выберите какую-нибудь насущную проблему, которая соответствует вашему характеру и контексту, и обратитесь к объекту. Установите временные рамки, говорите размеренно, используйте дружелюбную невербалику и поддержите его самооценку, попросив вам помочь.

Если собеседник заподозрит вас в желании пофлиртовать, сошлитесь на какое-то авторитетное лицо в вашем окружении, чтобы развеять сомнения.

Вы наверняка проделывали это неоднократно. Все мы временами нуждаемся в помощи, даже от незнакомых людей. Поэтому выполнение упражнения должно даваться легко, и вы обязательно добьетесь успеха. Не зацикливайтесь на результате (выйдет или нет), сосредоточьтесь на способности развить знакомство в нечто существенное, например более содержательный разговор, когда собеседник поможет вам решить проблему или даст полезный совет.

Более содержательный разговор может побудить его рассказать что-нибудь о себе или вызвать такое искреннее взаимопонимание, когда собеседник явно доволен, что познакомился с вами.

Когда вы просите о помощи, говорите кратко и по делу. Ваша вступительная фраза может быть, например, такой незамысловатой: «Извините, пожалуйста, если у вас найдется минутка, не подскажете, есть ли в этом здании Wi-Fi, и если есть, нужен ли пароль?»

Мало кто просто отошьет вас.

Но мало кто с радостью воспримет ваше присутствие.

Развитие событий зависит только от вас.

Упражнение 6: дайте шанс другим

Это упражнение позволяет увидеть ситуацию в целом и проверить один из главных принципов кода доверия. Его можно выполнять почти каждый день, в рамках привычного поведения.

Лучший способ дать шанс другим — и не только выявлять их лучшие качества, но и стимулировать их желание стать частью вашего клана доверия — усмирить свое эго во время общения с ними.

Я считаю, что все мы равны просто как представители человеческого рода, но в обществе принято различать людей по статусу в зависимости от таких внешних факторов, как деньги, красота и профессиональные достижения. Поэтому данное упражнение вызовет разные реакции, обусловленные тем, как воспринимают ваши собеседники контекст своего статуса.

Если вы с объектом находитесь на одном уровне и занимаете одинаковое положение в обществе, усмирение своего эго способствует возникновению биологической реакции в центрах вознаграждения мозга, которая вызовет желание войти в ваш круг. Если вы стоите на более высоком уровне иерархии, они не только высоко оценят такое поведение, но и будут восхищаться вами.

Итак: подойдите к кому-нибудь — незнакомцу или человеку, которого вы знаете, — и начните разговор только о его нуждах, желаниях и мнениях.

Свои идеи держите при себе, как бы вам ни хотелось высказать их.

Если у вас есть истории, имеющие прямое отношение к обсуждаемому вопросу, забудьте о них.

Слушайте собеседника очень внимательно, чтобы он стал так же внимательно относиться к вам.

Ничем не показывайте, что вы занимаете более высокое положение в иерархии, чем собеседник: в контексте доверительных взаимоотношений ваши звание или должность не имеют для него никакого значения. Главное для него — чтобы его принимали и понимали, не вынося оценочных суждений, руководствуясь здравым смыслом и великодушием. Ваша цель: чтобы он почувствовал себя комфортно и легко, разговаривал с воодушевлением и удовольствием и не хотел прерывать общение с вами.

Лучший вариант: собеседник станет вести себя так, как будто хотел бы снова пообщаться с вами. Если это незнакомец и он дает вам контактную информацию, значит, вы добились успеха.

Упражнение 7: старайтесь не противоречить

Это одно из самых трудных упражнений, особенно для самоуверенных, хорошо информированных людей.

Поднимите спорную тему, по поводу которой ваш объект имеет заведомо иную точку зрения, и старайтесь не противоречить ему, что бы он ни говорил.

Проявите искреннее любопытство, поинтересуйтесь, почему у него сложилось такое мнение, и скажите, что вы цените возможность взглянуть на проблему под его углом зрения. Убедите его развить тему. Не поправляйте его, если то, что он говорит, является ложью или вы думаете, что это ложь.

Не пытайтесь изменить его точку зрения или еще как-нибудь «просветить» его. Предоставьте ему полную свободу мысли.

Постарайтесь проникнуться его мнением настолько, чтобы даже начать корректировать свое видение вопроса.

Цель: заставить собеседника чувствовать себя в вашем обществе настолько безопасно, чтобы он начал искренне разделять вашу точку зрения.

Бонусы: в общении вы, по сути, меняете свое мнение. Если так происходит, не считайте это поражением. Считайте это победой. Изменение одного из ваших убеждений можно назвать обучением.

В наши времена политиков осуждают за изменение своей позиции, навешивая на них ярлык «флюгера» в угоду общественному мнению. Это полный абсурд. Нередко это лишь нелепая тактика дебатов, нацеленная на чью-то дискредитацию безотносительно искренности изменения точки зрения.

Изменение своего мнения по какому-либо вопросу может быть самым разумным решением в вашей жизни. Оно показывает, что вы открыты новым идеям и прислушиваетесь к мнению других.

Хорошие слушатели становятся хорошими учениками, а хорошие ученики умны и находчивы.

Упражнение 8: никогда не спорьте с контекстом

Вы неоднократно видели этот совет в книге, теперь пора потренироваться в применении его на практике.

Это упражнение отчасти похоже на предыдущее. Но в данном случае допускается выражение несогласия. Сделать это нужно разумно, великодушно и уважительно, но несогласие не должно проистекать из различия контекстов.

Отсюда следует — несмотря на мою нелюбовь к абсолютным словам — правило: никогда не спорьте с контекстом. Если вы стремитесь выстроить здоровые, дружелюбные отношения, оспаривание контекста — вариант с предсказуемо негативными результатами.

Если вы болеете за команду Yankees, а ваш собеседник — фанат Red Sox, не пытайтесь это изменить. Это его контекст. Кроме того, он прав. (Шутка. Лишняя осторожность не помешает, если имеешь дело с бостонскими болельщиками.)

Это не значит, что вы не можете пригласить его на игру с участием Yankees. Но не надейтесь, что он будет болеть за них вместе с вами.

Итак, выберите какую-нибудь спорную тему, как в упражнении 7. Сначала выясните точку зрения собеседника и не высказывайте свою, пока он не спросит вас.

Если он поинтересуется вашим мнением, можете высказать его. Но будьте внимательны к чувствам собеседника, скажите, что вам интересна его точка зрения, просто у вас не было времени, чтобы ознакомиться с ней подробнее. Великодушное, рациональное поведение стимулирует центры вознаграждения в мозге, вызывая у собеседника желание поддерживать разговор с вами и выслушивать ваше мнение.

Высказывая свое мнение, не позволяйте себе даже намека на критику собеседника и не спрашивайте, почему он не может быть больше похож на вас.

Постарайтесь понять его контекст — но с его точки зрения, не с вашей. Для начала ориентируйтесь на информацию, которую я изложил в главе 6. Выясните его коммуникационный стиль, демографические характеристики, принципы мировосприятия его поколения, тип его личности.

Как и в упражнении 7, не удивляйтесь, если вы измените мнение собеседника или если он изменит ваше.

После почти 20 лет работы с людьми самых разных национальностей, этнической принадлежности, политических убеждений и мировоззрений я выработал глубоко уважительный подход к тому, что может предложить мне тот или иной человек. Я обнаружил, что чем шире становится мой контекст, тем мне труднее выносить оценочные суждения.

В современной культуре наблюдается ужасный дефицит желания идти на взаимные уступки и обмениваться мнениями, которое в течение тысячелетий помогало расширению и обогащению личного и социального интеллекта.

Не думайте, что это простое упражнение. Но если вы овладеете искусством безоценочного отношения к людям, вам будет по плечу любой аспект человеческого взаимодействия.

Упражнение 9: управляйте своими ожиданиями

В идеале лучше вообще не иметь ожиданий, но это не всегда возможно, а иногда и непрактично.

Например, если вы ожидаете, что некто должен закончить проект к определенной дате и он уверяет вас, что сделает это, есть смысл надеяться, что работа будет выполнена вовремя.

Но не стоит ставить на это все, что у вас есть. Всякое может случиться.

Один из факторов, который часто мешает людям выполнить обещанное, — банальный оптимизм. Это довольно распространенная — и обычно полезная — черта личности энергичных людей типа А. Но не всегда.

Кроме того, многие дают нереальные обещания просто потому, что не хотят разочаровывать окружающих или дать им возможность оказывать давление.

Трудности возникают тогда, когда вы ожидаете, что все будет соответствовать вашим самым смелым надеждам. Это чревато разочарованием.

Целесообразно иметь умеренные ожидания и в отношении собственных возможностей.

Итак, подумайте о чем-то, что вы хотели бы осуществить, и запишите, насколько хорошо и как скоро вы ожидаете это сделать. Затем сформулируйте свои ожидания, набросав краткий вариант плана Б и, если нужно, планов В и Г.

Отдавайте себе отчет в том, что поставленные цели являются движущимися целями. Помните, что наличие мечты само по себе не гарантирует ее осуществления, хотя во многих фильмах утверждается обратное.

Затем сделайте самую трудную часть работы: сформулируйте свои ожидания в отношении других. Кратко опишите ситуации, где они могут ошибиться и как вы можете им помочь исправить или предотвратить провал.

Для этого вам нужны терпение и гибкость мышления. Если вы чувствуете, что завышаете свои ожидания, мобилизуйте все ваше терпение и гибкость, и пусть код доверия сделает остальное. Тщательно соблюдая его принципы, вы буквально физически ощутите, как он работает.

Затем снова пересмотрите свою цель, на этот раз с более реалистичных позиций.

Тогда вы будете лучше спать по ночам и ладить с окружающими при работе над разными проектами.

Управление ожиданиями требует супергибкости, но это вполне вам по силам.

Упражнение 10: научитесь планировать встречу

Вероятно, вы уже начали это делать, когда прочли соответствующую главу. Если нет, приступайте сейчас.

Предположим, сегодня вы должны с кем-то встретиться: пусть это будут всего лишь коллеги, с которыми вы видитесь каждый день, или супруг(а), с которым вы встретитесь после рабочего дня. Вместо обычного спонтанного общения попробуйте распланировать встречу в рамках имеющихся у вас ограниченных параметров.

Подготовьтесь к разговору! Подумайте о самой вероятной обстановке встречи: это может быть ваш офис, их офис, кафетерий, ваша гостиная или кухня. По возможности выберите оптимальное время для общения. Подумайте об их возможных желаниях, нуждах и ожиданиях. Подайте себя правильно — с их точки зрения: костюм, свитер, лимузин.

Продумайте вступительную фразу — ваш первый выстрел, — руководствуясь правилами кода доверия.

Подготовьтесь к разным вариантам ответа, используя систему вопросов «кто?», «что?», «когда?», «где?», «почему?», описанную в главе 7.

Наладьте контакт!

Позже обдумайте, как прошла встреча, и сравните с теми, к которым вы не готовились. Как правило, тщательно продуманные встречи приносят больше удовлетворения всем участвующим в них сторонам.

Упражнение 11: говорите в соответствии с кодом общения

Попробуйте целый день или хотя бы на работе использовать только такую манеру общения, которая соответствует коду доверия.

Как вы, вероятно, помните, код общения, как и многие другие методические аспекты моей системы, является прямым отражением кода доверия и состоит из следующих пяти принципов: усмиряй свое эго; не суди; принимай и понимай других; уважай здравый смысл; будь великодушен.

Из главы 8 вы знаете, что в коде общения используются три главных приема: 1) направлять ход беседы с помощью вопросов; 2) влиять на результат с помощью активного слушания; 3) понимать невербальный язык.

Вот несколько практических советов. Держите свое мнение при себе. Оставляйте свои жизненные истории за порогом. Следите за соответствием слов и языка тела. Не критикуйте, даже если очень хочется. Время от времени используйте ободряющие реплики, повторяйте своими словами то, что говорит собеседник, ограничьте использование слов с абсолютным значением и оставьте дебаты для высшей школы, где им самое место.

Старайтесь уловить момент, когда вы начали отклоняться от этого курса, и вернуть себя в рамки. Не пытайтесь добиться совершенства. Это невозможно.

В перспективе: иногда, когда будете давать несбыточные обещания, не всегда подтверждая слова делом, эти навыки могут принести ощутимые плоды.

Упражнение 12: используйте силу извинения

Великие лидеры извиняются чаще, чем большинство людей. И совсем не потому, что чаще неправы. Просто они достаточно скромны, чтобы позволить себе приносить извинения, не испытывая униженности, и знают: ничто не говорит о заботе и уважении к другим больше, чем признание своей вины.

Кроме того, лидеры практически постоянно вовлечены в деятельность, которая требует от членов команды жертвовать своими нуждами и целями, и тогда они заслуживают большего, чем простое спасибо. Иногда они заслуживают и слов «Мне так жаль, извините, пожалуйста».

Положительная сторона частой необходимости приносить извинения в том, что лидерам, как правило, легче это сделать. Ведь они сосредоточены на главном — достижении своей конечной цели, что существенно смягчает удар из-за необходимости извиняться.

Овчинка стоит выделки. На самом деле их заботит одно: приблизят ли их мои слова к достижению конечной цели или нет?

К тому же лидеры понимают, что извинения — не что иное, как принятие на себя хотя бы части ответственности за неудачу, ошибку, инцидент. По сути, это проявление честности и добросовестности, обусловленное тем, что никто не совершенен. Честность — один из главных принципов кода доверия.

Итак, попробуйте сегодня перед кем-нибудь извиниться. Можно не искать подходящего случая. Если вы лидер, повод всегда найдется. Возможно, вы будете вынуждены попросить кого-то пожертвовать своими интересами, что составляет саму суть командной работы. Или, может, провалился план, в осуществлении которого вы участвовали.

Поверьте: чаще всего приходится извиняться тогда, когда у вас меньше всего желания делать это. Обычно это время конфликтов, когда черт будет нашептывать вам на ухо слова Бенджамина Дизраэли: «Никогда не извиняйся! Никогда не давай объяснений!» А в другое ухо ваше лучшее «я» будет говорить вам: «Если Дизраэли такой умный, почему же я не знаю, кто это?»

Возможно, вам даже придется извиняться перед тем, кто совершил серьезную ошибку. Тогда признайтесь себе, что так или иначе вы могли способствовать ей — или не успели ее предотвратить.

Возьмите на себя ответственность за любую причастность к инциденту, независимо от значимости вашей роли. Осознайте, что при всей мизерности вашего участия оно могло стать той последней каплей, которая переполнила чашу. Кроме того, даже небольшая уступка с вашей стороны существенно поднимет моральный дух человека, по чьей вине возникла проблема, и сделает его более покладистым и готовым признать свою ответственность. К тому же он никогда не забудет, что, когда он напортачил, вы не побоялись взять часть вины на себя.

Как обычно, действует принцип: не спорьте с контекстом.

Проявите терпение.

Если ваша цель — здоровые взаимоотношения и честный обмен мнениями, это одно из тех важных и трудных качеств, которые способствуют ее достижению. Если вы это поймете, даже такое явно мучительное действие, как извинения, может принести удовлетворение.

Думайте о реакции не только человека, перед которым вы извиняетесь, но и тех, кто стал свидетелем вашего поступка или слышал о нем. Извинение дает благоприятный эффект снежного кома, а отсутствие оного может вызвать настоящую лавину разногласий и вражды.

Есть масса способов принести извинения. Выберите тот, который созвучен вашему характеру.

Есть только одно незыблемое правило: извинение не должно включать слово «но».

Упражнение 13: обезвредьте токсичного человека

Надеюсь, в ближайшее время вам не придется столкнуться с токсичным человеком. Но такая вероятность существует. И тогда будьте готовы задействовать код доверия и преобразовать потенциально разрушительное общение в позитивное.

Даже если вы принадлежите к тем немногим, кому редко попадаются озабоченные, неуверенные в себе люди, вам будет полезно поучаствовать в этой ролевой игре. Она помогает укрепить замечательное качество — эмпатию.

Как часто бывает, вашим спасением в общении с токсичной личностью будет знание своей конечной цели: долгожданного пункта назначения, мысль о котором позволяет выдержать трудное путешествие. Как только столкнетесь с токсичной личностью, сразу переключайтесь на свою цель.

Лучшая стратегия — отстраненно отнестись к конфликтному поведению другого человека, а не отвечать тем же. Это трудно, но эффективно. Многие пытаются тушить пожар керосином — здравомыслящие же берут воду.

Спросите себя: что я могу сделать, чтобы блокировать провокационное поведение? Не принимайте его на свой счет и не поддавайтесь эмоциям. Именно этого и добиваются токсичные люди: для них раздувание конфликтов сродни спорту. Большинство из них оставили надежду на то, что здравый смысл, эмпатия и великодушие помогут решить их проблемы, и нашли убежище в своем темном мире иллюзий и военных игр.

Вместо того чтобы потакать им, предложите то, что им действительно нужно: безоценочное принятие, понимание, великодушие, рациональный подход и взаимодействие. Они необходимы всем и помогут залечить самые глубокие раны, нанесенные прошлыми обидами, практически у любого.

Не стоит ожидать мгновенного результата.

Но можно надеяться, что этот метод сработает.

Когда это произойдет, в вашей жизни появится человек, который почувствует, что вы смогли заглянуть к нему в душу и понять его, а остальные только критиковали и унижали его. Ваш клан доверия может пополниться еще одним членом, который будет счастлив признать ваше лидерство.

Упражнение 14: делайте замечания, но беззлобно

Как бы хорошо вы ни управляли своими ожиданиями, порой вам приходится говорить людям, что они должны работать иначе.

В любом важном проекте — от удачного семейного отдыха до реорганизации подразделения в корпорации — неизбежны требования к поведению. Это факт для большинства менеджеров, родителей и членов команды.

Конечно, некоторые менеджеры убеждены, что должны время от времени устраивать разбор полетов для поддержания мотивации группы. Но методы, основанные на страхе, уже вышли из моды, да и их эффективность крайне ограничена. Тот, кого вы пытаетесь запугать, и так страдает от своих страхов. И он не станет реагировать позитивно на необоснованное усугубление страха, вдобавок надолго затаит обиду.

Лучший способ сделать из подчиненного предателя, готового всадить нож в спину, — первым нанести ему удар в грудь.

Никто, идя на работу или возвращаясь домой, не преследует цель прослыть вечным неудачником или тупицей.

Итак, определите сложную проблему, с которой столкнулся кто-то из сотрудников, и, вместо того чтобы обрушиться на него с критикой, помогите ему справиться с ней к обоюдному удовлетворению так, чтобы он даже не заметил, что вы его в чем-то упрекаете.

Это легче, чем кажется, ведь многие даже не осознают, что совершили ошибку, — отчасти потому, что не собирались напортачить и делали только то, что, по их мнению, было правильно. И тут ошибка была просто частью их контекста, спорить о ней нет смысла.

Если вы стремитесь заставить их признать ваш контекст и делать так, как вы считаете нужным, спросите себя: «А почему они должны это делать?» Ответы «Потому что я босс» или «Я лучше знаю, как надо» — неправильные.

Верный ответ: «Потому что мой способ выполнения задания правильный». А не потому, что правильный способ — это именно ваш способ.

Выстраивайте общение с ними с учетом их контекста, не вынося оценок, и начинайте с упоминания тех случаев, когда вы были довольны их работой. Цель не в том, чтобы польстить им или показать, как вы великодушны, а в том, чтобы прояснить, что вы считаете успехом в рамках вашего контекста.

Затем помогите им взглянуть на проблему под вашим углом зрения. Избегайте ноток обвинения, формулируйте вопросы, например, так: «Я никогда не видел, чтобы это делали так. Что заставило вас выбрать этот способ? В чем его преимущества? С какими трудностями вы столкнулись?»

Если у вас складывается впечатление, что собеседник не понимает ваших замечаний, спросите, хочется ли ему узнать то, что вы заметили.

Будьте искренни, избегайте снисходительного тона.

Иногда вы видите, что их способ действительно лучше, а иногда они сами начинают понимать, что есть более эффективные варианты. В любом случае они «опустят свой щит» — и впустят информацию.

Постарайтесь выяснить их мысли и мнения по поводу их работы в целом. Поинтересуйтесь, успешно ли они продвигаются к своим целям.

В разговоре используйте язык доверия, не персонализируйте ваше неудовольствие и не становитесь жертвой их защитных комплексов.

Прежде всего разберитесь с проблемой — а не с человеком.

Это займет чуть больше времени, чем простой подход в духе «вы напортачили — вы и исправляйте!». Но оно будет потрачено с пользой.

Урегулирование недоработок сотрудника — если они есть — дело самого сотрудника. Пошаговое решение проблем — лучший способ помочь ему выявить трудности и справиться с ними.

Когда их проблемы решаете вы, те же проблемы возникнут у них снова.

Когда же они решают свои проблемы сами, они будут действительно улажены и не возникнут вновь.

Упражнение 15: формируйте свой клан доверия

Как я указывал в главе 11, численность клана доверия ничем не ограничена. Каждый его член оказывается не только одним из радиусов, но и узлом, или центром, своего клана, образующегося в результате бесконечного переплетения связей.

Масштабы взаимосвязанных кланов бывают поистине фантастическими.

Итак, нарисуйте простую радиально-узловую диаграмму вашего клана доверия: изобразите себя в центре, а тех, кто вам доверяет, в виде радиусов.

Используйте свою систему для обозначения особенностей отношений среди членов вашего клана. Например, если кто-то ваш самый надежный союзник, напишите его имя покрупнее, подчеркните его или поместите ближе к себе на схеме. Если кто-то обладает властью или имеет конечную цель, укажите это рядом с его именем.

Затем увеличьте схему, насколько возможно, превратив каждого члена вашего клана (радиус) в узел его клана со своими радиусами. По мере разрастания и превращения в разветвленную сеть связей схема начинает напоминать пересекающиеся круги диаграммы Венна.

Наконец составьте список — можно на полях — людей, которые могли бы стать полезными членами не только вашего клана, но и кланов тех, кто у вас изображен в виде радиусов. Если кто-то из них кажется исключительно подходящим в качестве радиуса в вашей схеме (и узла в их схеме), поместите его в соответствующем месте и пометьте знаком, говорящим о желательности его включения в ваш клан.

Отступите на шаг. Взгляните на схему как на свою вселенную доверия.

Сохраните ее. Дополняйте. Улучшайте. Следите за тем, как она увеличивается.

Время от времени смотрите на нее, испытывая удивление и восторг от всего, что вы узнали и чему научились, всех замечательных людей, которые вас окружают, и бесконечных возможностей, которые открыты теперь перед вами.

Остановитесь. Порадуйтесь этим возможностям.

И начните все сначала.

Оглавление книги

· Аллергии · Холестерин · Глаза, Зрение · Депрессия · Мужское Здоровье
· Артрит · Диета, Похудение · Головная боль · Печень · Женское Здоровье
· Диабет · Простуда и Грипп · Сердце · Язва · Менопауза

Генерация: 14.625. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
Меню Вверх Вниз