Глава 7. Шаг 3: разработайте план контакта!

Глава 7. Шаг 3: разработайте план контакта!

Подготовьтесь к завязыванию отношений

Третий шаг к доверию предполагает использование надежной системы для подготовки к контакту с людьми.

Если вы достаточно мотивированы — а я в этом уверен, ведь вы все еще читаете мою книгу, — то, общаясь с важным человеком, вы, как правило, хотите установить или сохранить истинно доверительные отношения и обойти такие привычные барьеры, как контекст, биохимия организма и противоположные намерения.

Важность подготовки к встречам трудно переоценить. Нельзя пускать дело на самотек, надеясь на свое обаяние, подходящие темы для обсуждения или благие намерения. Чтобы быть успешным лидером в компании или семье, нужно готовиться к каждой важной встрече так же тщательно, продумывая все детали, как полководец готовится к битве.

В общем, придется разрабатывать план контакта.

У нас в ФБР такие фразы называют профессиональными терминами, подразумевая, что многие обыденные действия, принимаемые как должное, в частности подготовка к встрече с другими людьми, можно систематизировать и персонализировать, возведя в ранг искусства.

Когда вы овладеете искусством подготовки к общению, окружающие начнут перенимать ваши методы — либо имитируя, либо путем обучения, — и тем самым способствовать расширению круга надежных союзников.

Этот кропотливый процесс нужен не только вам, но и людям, с которыми вы встречаетесь. Их время стоит дорого, вдобавок у всех свои проблемы и возможности. Главное — они, и вы должны ценить возможность удачно соединить вашу миссию с их задачами.

Я разработал свою систему планирования условий вхождения в контакт вскоре после того, как стал руководителем программы поведенческого анализа. Система оказалась одним из самых поучительных уроков, который позже я начал преподавать другим.

Одной из моих служебных обязанностей была помощь агентам в подготовке встреч с иностранными шпионами. Большинство из них были не только подозрительны и осторожны, но и обладали непревзойденным опытом раскрытия всяческих приемов и уловок. Преодоление этих препятствий требовало высокого профессионализма, который и обеспечивает эта система.

Мои агенты использовали ее и для вербовки американцев, что оказалось даже труднее, чем работа с иностранными тайными агентами. Нашим агентам приходилось просить граждан посвятить себя борьбе за абстрактную идею — безопасность США — без какой-либо компенсации, но с возможными рисками и дополнительным бременем: необходимостью соблюдать полную конфиденциальность и анонимность.

В любом из этих сценариев единственная система подготовки, способная функционировать без сбоев, была выстроена вокруг пяти основных правил общения, которые вам уже известны: они составляют код доверия. Эти принципы, способствующие формированию характера, эффективны в самых разных ситуациях.

Это не последний случай, когда код доверия наполняет смыслом другую систему. В следующей главе вы узнаете о системе, придающей окончательную форму отношениям доверия, и увидите, что код доверия используется для другой цели, принимая вид кода общения.

Код вездесущ. В стремлении к достойному длительному лидерству он одинаково хорошо служит ориентиром при изучении каждого из следующих трех этапов общения.

1. Составление реалистичного представления о себе, других и человеческом поведении в целом.

2. Планирование промежуточных и конечных целей и поиск тех, кто нуждается в вашей помощи и кто хочет помочь вам.

3. Правильное применение каждой системы, помогающей вызвать доверие, включая эффективное внедрение самой надежной системы «Четыре шага к доверию».

Только код доверия делает возможным применение всех четырех шагов, а система четырех шагов позволяет вдохнуть жизнь в правила, составляющие код доверия.

Несмотря на уникальность моей системы подготовки, в основе ее лежит классический военный порядок действий, который определяет планы многих боевых задач и задач по обеспечению поддержки боевых действий и обозначается аббревиатурой SMEAC. Давайте расшифруем ее и посмотрим, как мне удалось применить метод, предназначенный для зон конфликта, к решению задач в зоне контактов.

SMEAC. Система военного планирования

S (situation) = ситуация. В армии подготовка начинается с выявления общей картины и основных игроков. Вы должны знать свою цель, силы и территорию, на которой произойдет встреча. Этот подготовительный этап аналогичен первому шагу к доверию в моей системе: «Учитывайте контекст».

М (mission) = миссия. Следующий этап — постановка первичной цели, обычно промежуточной, ведущей к достижению конечной цели. Этот этап аналогичен первому шагу к доверию в моей системе: «Согласуйте ваши цели».

Вы, конечно, заметили, что я поместил постановку цели перед выяснением контекста. По моему убеждению, если цель выбрана разумно, она может быть даже более значимой, чем те, кто ее осуществляет, и именно это вдохновляет всех участников процесса.

Отдавая предпочтение цели, а не себе в списке приоритетов, вы тем самым воздаете должное первому правилу кода доверия: «Усмиряйте свое эго». К тому же это отвечает теме книги: в лидерстве главное — они, а не мы.

E (execution) = выполнение. Третий этап предполагает составление начального плана действий на основе двух первых этапов: изучения контекста участников и выявления их миссий с дальнейшей подготовкой к контакту. Этот этап аналогичен третьему шагу к доверию, который мы в данный момент рассматриваем: «Разработайте план контакта». В бою противоборствующие силы сначала фокусируют внимание на направлении и цели первого удара. В операции установления контакта люди в первую очередь думают о вступительной фразе — с чего начать разговор.

А (administration and logistics) = администрирование и логистика. После «первого удара» — первых слов — контакт начинает развиваться, и вы должны быть готовы к как можно большему числу вариантов. Подготовка к изменениям в процессе контакта — еще один элемент этапа «Разработайте план контакта», который нужно задействовать сразу после вступительной фразы.

К сожалению, редко все идет так, как планировалось, потому что — догадываетесь? — тот, с кем вы имеете дело, наверняка предусмотрел все ваши наиболее вероятные действия. Если люди относятся к вам настороженно, не доверяют, они могут заранее разработать план противодействия.

В корпусе морской пехоты мы свели этот этап развития успеха к самым основам: «паек, пули и пластырь», то есть продовольствие, вооружение и скорая медицинская помощь. Но в пылу боя даже такие простые приготовления могут пойти прахом. Поэтому подходите к планированию творчески, проявите гибкость и быстроту ума. Помните девиз? «Всегда гибок!»

C (coordination) = координация. В какой-то момент вам может понадобиться помощь для разработки плана контакта и согласования задач с другими. Хотя, как гласит поговорка, и один в поле воин, я считаю, что две головы лучше. А еще лучше три или целая команда. ФБР стало лидером в инициировании и развитии командной работы и действует исходя из суровой действительности: мы все в одной лодке.

Из-за отсутствия координации между разными силами были проиграны многие битвы в истории, но, занимаясь изучением проблемы доверия, вы имеете огромное преимущество. На этом этапе вы, вероятно, так хорошо освоили координацию своих действий с другими, что сумеете сделать это даже во сне.

Я узнал о SMEAC много лет назад, и эта система до сих пор используется во всех родах войск и в других областях. Недавно на встрече моей эскадрильи «Гражданского воздушного патруля» (ГВП) один кадет-полковник указал, что эта аббревиатура представляет собой основу миссии ГВП.

Система SMEAC исключительно эффективна, многие ей обязаны жизнью. Однако в случае встречи гражданских лиц для достижения согласия более эффективна моя система разработки контакта: похожая, но другая.

Комплекс приемов для разработки плана контакта, вероятно, самая простая система в этой книге: по сути, я уже раскрыл все ее секреты.

А. Подготовьте вступительную фразу. Скоро я покажу, как это делается, с помощью системы из семи пунктов.

Б. Подготовьтесь к разным вариантам ответов на эту фразу. Моя система подготовки строится на классической модели расследования из пяти вопросов: кто, что, когда, где и почему / зачем.

Искусство выстраивания доверия

Приемы подготовки вступительной фразы помогут вам превратить так называемый холодный визит, или встречу наугад, в теплое общение.

Но знайте: любой звонок или общение — по телефону или лично — «холодные» по одной простой причине. Люди меняются, и обстоятельства тоже. Доверие рождается вновь с каждым новым контактом.

Доверие — самый сильный фактор в человеческих взаимоотношениях (часто даже более действенный, чем любовь), но сама его незаменимость делает его уязвимым. Даже небольшое — или предполагаемое — злоупотребление им может разрушить годами поддерживаемую глубокую привязанность. Представьте доверие в виде стеклянного молотка: при правильном применении эффективный инструмент, но абсолютно бесполезный, если используется неверно. Если вы злоупотребляете доверием или принимаете его как должное, можно потерять его в мгновение ока.

Хрупкость доверия — еще одна причина для того, чтобы сделать вступительную фразу доброжелательной и располагающей к общению и быть готовым к любым вариантам ответной реакции. Это легче, чем кажется, ведь и ваши первые слова, и ваши ответы на все варианты высказываний собеседника отражают код доверия: 1) усмиряйте ваше эго; 2) не судите; 3) признавайте и цените значимость других; 4) уважайте здравый смысл; 5) будьте великодушны.

Постарайтесь использовать все пять принципов в первой фразе. Если так подготовить ваш «первый удар», вы будете гораздо менее уязвимы для «тумана войны», который неизбежно последует за первым залпом сражения. Ведь код доверия поможет избежать битвы, любой острой, излишне драматичной, движимой эгоистическими побуждениями ситуации.

Если строить контакт вокруг кода доверия, общение будет проникнуто логикой, здравым смыслом и великодушием. В нем не останется места для борьбы характеров, попыток запугать и сломить друг друга, в неизбежности которых многие до сих пор убеждены. Возможно, вы окажетесь единственным человеком на встрече, который ведет себя скромно, уважительно и сдержанно, но это нормально: значит, вы лидер.

Эти пять принципов эффективно удерживают от навязывания своей повестки или манипулирования людьми, чтобы вынудить их помочь вам. Такая ошибка может показаться ловким маневром, но обычно приводит к обратным результатам. Если вы готовитесь именно к такой встрече, то обрекаете себя на провал. Даже если вы выйдете «победителем», ваша победа будет недолгой.

Самый действенный способ наладить взаимопонимание и взаимодействие — верить в код, а остальное выйдет само собой. Если ваши мечты построены не на песке, а на твердом основании, они, может, и не сбудутся, но и не рухнут и не введут вас в искушение сделать то, о чем вы сами позже пожалеете или что никогда не забудут другие.

Совет пустить процесс на самотек кажется странным в главе о влиянии на ход контакта. Но, как я не раз упоминал, в любых человеческих взаимоотношениях присутствует элемент дзен, который требует свободного развития событий. Причина проста: в любом общении участвует еще один человек, и никто не любит, когда на него давят, что-нибудь навязывают или, наоборот, одергивают, не давая высказаться.

Уравнение принуждения имеет самоограничения: нажим = отталкивание и одергивание = отстранение. Затратив много усилий, вы придете к нулевому результату.

Когда общение развивается свободно, вам часто приходится проявлять терпение. Но оно обладает замечательным свойством создавать ощущение тихой гавани, которая притягивает людей, когда их инстинкты, замешанные на страхе, пытаются их вытащить оттуда.

К счастью, сохранить терпение помогают системы достижения доверия, которые вы сейчас изучаете. Они преобразуют переменчивую художественную форму в линейный процесс, выстраивая прочную структуру, которая дает возможность жестким людям типа А развивать доверительные отношения в их собственном темпе, не вызывая лишнего стресса.

Стресс затуманивает мозг, создавая, так сказать, неврологический «туман войны», поскольку нейронные проводящие пути — цепочки связанных между собой мозговых клеток — закупориваются из-за чрезмерной активности: план А, план Б, В, Г и т. д. Возникает ступор, как при произнесении скороговорок: он связан не с языком, а с нарушением способности мозга правильно произносить слова, которые звучат почти одинаково и поэтому занимают одни и те же или соседние нейронные проводящие пути.

Такой когнитивный феномен настолько опасен во время боя, что военнослужащие отрабатывают прежде всего главный урок: не паниковать.

На войне и на гражданке надежная система защиты придает людям уверенность и спокойствие, которые естественным путем расчищают затор в мыслях, забивающих нейронные проводящие пути. Снятие стресса, к которому приводят попытки форсировать события, вызывает ощущение радости в лобных долях мозга, здравый смысл снова торжествует, происходит не только мгновенное повышение нашего IQ, но и эмоционального интеллекта (EQ).

Итак, проведем тест-драйв этой системы, способствующей снятию стресса и успешному взаимодействию.

А. Подготовьте вступительную фразу: система из семи пунктов

1. Установите временные рамки. Время настолько ценно, что им измеряют и саму жизнь. В начале встречи покажите, что понимаете ценность времени собеседника — по сути, его жизни, — пообещав не тратить его зря.

Начните разговор с фразы вроде:

• «Я знаю, что вы очень заняты, поэтому…»;

• «Я ценю ваше время, поэтому буду краток»;

• «Я не отниму у вас много времени…».

Эти фразы могут подразумевать, что и вы очень заняты и что, уделяя время собеседнику, вы тем самым признаете его значимость.

Даже если никто никуда не спешит, целесообразно вежливо установить временные ограничения. Это способствует динамичному развитию встречи и повышает ее значимость, снижая напряженность из-за незнания срока ее окончания. Предсказуемость — важный антистрессовый фактор. Вот почему на многих автострадах появились электронные табло, сообщающие, как надолго может задержать вас пробка. Это помогает не нервничать зря и не совершать глупых поступков.

Если вы видите, что собеседник проявляет нетерпение и хочет закончить разговор, вы можете послать сигнал не только в вербальной форме, но и с помощью языка тела, например посмотрев на часы, подхватив свой дипломат или пальто.

Временные рамки очень полезны, если вы вступаете в разговор неожиданно, особенно с незнакомцами.

Я научил этому приему многих агентов ФБР, которым приходится завязывать общение с незнакомцами (в целях вербовки), и он всегда помогал придать встречам непринужденный характер — «щиты опустить!». Если собеседник думает, что вы его задерживаете, это отталкивает его. Но чем больше свободы вы ему дадите, тем дольше будет ваше общение.

2. Обратитесь за помощью. Мы биологически запрограммированы на помощь другим, даже незнакомым людям. Это заложено в нашей ДНК с самого зарождения человеческого общества и признается эволюционной психологией как фактор, встроенный в наши нейроны. Это ключевой компонент эмоционального интеллекта. Он отличает нас от большинства животных и тесно связан с искренней признательностью за доверие.

Иногда люди не решаются попросить помощи, думая, что им придется отплатить услугой за услугу либо что их сочтут нуждающимися или назойливыми. Но как ни странно, если вы просите то, что легко дать — например, информацию или несколько минут времени, — это автоматически вызывает к вам симпатию.

При разработке приемов завоевания доверия я назвал этот механизм налаживания отношений с незнакомцами темой помощи и учил агентов встраивать ее во вступительную фразу.

Этот феномен известен в эволюционной психологии как эффект Бенджамина Франклина, отца-основателя США, который покончил с враждой, попросив противника об одолжении. Он понимал: «Тот, кто однажды сделал вам добро, охотнее снова поможет вам, чем тот, кому вы сами помогли».

Последние исследования доказали правоту Франклина: люди более склонны помочь тому, кому уже однажды помогли, чем тому, кто сам им помог. Как я уже объяснял в главе 1, исследователи считают, что, если вы кому-то помогаете, не испытывая симпатии к нему или едва зная его, и продолжаете ощущать неприятие или равнодушие, ваши действия кажутся бессмысленными, создавая в мозге раздражающую неразбериху — когнитивный диссонанс. Большинство из нас скорее примут кого-то в друзья, чем смирятся с этим ментальным конфликтом.

Но важно сделать так, чтобы людям было легко оказать любезность. В истории Франклина все началось с того, что он попросил книгу почитать.

Чтобы помочь кому-то решиться сделать вам любезность, спросите, не слышали ли они прогноз погоды на сегодня, или есть ли где-то поблизости кафе, или не подождут ли они минутку, пока вы не закончите какое-то дело.

Когда человек окажет вам эту небольшую услугу и вы его поблагодарите, можно считать, что начало дружеским отношениям положено.

3. Предложите что-нибудь. Действие, противоположное эффекту Франклина, — предложить, а не просить — тоже может облегчить взаимопонимание.

На первый взгляд, звучит парадоксально, но легко понять, почему люди любят получать подарки не меньше, чем дарить. Все это мы неоднократно испытали на себе.

Желания давать и получать связаны с доисторических времен, когда наши предки, охотники и собиратели, делились добычей друг с другом. Эти желания заставляют мозг отмечать и запоминать чувство защищенности и племенной общности и награждают его выбросом дофамина и других нейрохимических веществ, ответственных за удовольствие. Прошедшие тысячелетия на биологическом и психологическом уровнях сформировали у нас убеждение, возможно подсознательное, что за дарением подарков следует получение, и наоборот.

Когда у обоих людей мозг купается в теплых волнах удовольствия, доброжелательные отношения устанавливаются сами и до доверия рукой подать. На своих семинарах я называю этот метод создания доверия «обменом подарками».

Подарок может быть материальным или неосязаемым, например комплимент. Материальные подарки порой несут глубокое значение, несмотря на небольшую рыночную стоимость. Мне нравится дарить коллегам из ФБР сувениры: они не представляют материальной ценности, но дают ощущение принадлежности к знаменитой американской организации. К таким подаркам из разряда «дорого внимание» относятся также дезинфицирующие спреи для рук и мятные пастилки. Когда я предлагаю эти маленькие знаки внимания даже чужим людям, всегда следует ответный подарок, например дружеская беседа.

Но главное во взаимном обмене подарками — тут снова нужно вспомнить дзен-буддизм — не искать и не ожидать взаимности. Если вы дарите, чтобы получить что-то в ответ, это нельзя считать искренним дарением. Но если вы делаете подарок без задней мысли, не ожидая иного вознаграждения, кроме краткого выброса дофамина в мозге, люди, скорее всего, ответят взаимностью. Это может стать началом цепочки взаимообменов, которые порой продолжаются всю жизнь.

Но подарок может быть и чрезмерным. Самый простой пример — слишком дорогой презент, который можно расценить как попытку манипуляции или явную взятку. Более распространенная ошибка у тех из нас, кто чтит код доверия, — уделять другим чересчур пристальное внимание, когда мы сами закрыты или заставляем их чувствовать себя на виду. У людей может возникнуть чувство неловкости, если вы скрываете от них, кто вы и чего хотите, когда им кажется, что вы что-то выпытываете или суете нос в их дела. Целесообразно ввести такой скромный элемент, как услуга за услугу: когда люди рассказывают о себе, вы отвечаете тем же. У них появляется ощущение, что они знают вас лучше и имеют какое-то представление о ваших ожиданиях. Но и тогда нужно позаботиться о том, чтобы в центре внимания были они.

4. Не отклоняйтесь от темы: главное — они. Большинство людей не могут начать разговор, не используя местоимения «я». Но вы-то не большинство: вы — лидер (прирожденный или нет), поэтому первые слова из ваших уст должны касаться их целей, их ожиданий и их жизни. Если вы начинаете беседу с местоимения «вы», она приобретает совсем иной характер и приводит обычно к более продуктивному результату. Переходите к самому важному — их мыслям и взглядам: это поможет завязать доверительные отношения скорее, чем любой другой элемент их контекста.

Можете пропустить их подробное повествование, цель которого — показать, что они должны бы были чувствовать, и выясните их реальные чувства. Когда люди скрывают свои истинные взгляды и убеждения, старайтесь их выявить: это не так сложно, потому что люди сами хотят, чтобы вы их узнали. Они скрывают их только потому, что не желают выглядеть навязчивыми или странными.

Если вы знаете, что они ориентированы на людей, поинтересуйтесь, как у них дела. Если же на задачу — спросите, чем они занимаются.

Не демонстрируйте свои сильные стороны и достижения, чтобы убедить их стать вашим союзником. Чем меньше вы пытаетесь произвести на них впечатление, тем скорее добьетесь доверия. Ваша способность выстраивать взаимоотношения впечатлит их больше, чем что угодно в вашем резюме.

Когда вы создаете у собеседника ощущение безопасности и откровенности — просто слушая его и не вынося оценочных суждений, — вскоре становится ясно, что вы можете сделать друг для друга. После встречи вы будете убеждены, что приблизились к своей конечной цели. А собеседник испытает удовлетворение на биохимическом уровне, сочтет вас интересным и приятным человеком и с нетерпением будет ожидать новой возможности пообщаться с вами.

5. Поддержите их самооценку и признайте их значимость. Многие пытаются скрыто или явно завязать отношения, обеспечив себе конкурентное преимущество. Они выискивают недостатки, ошибки и сосредоточиваются на ваших слабых местах, уверенные в том, что это заставит вас из чувства страха перейти на их сторону.

Иногда это срабатывает — пока собеседник не вырвется, — а иногда только усиливает противостояние. Но никогда не приводит к длительным доверительным отношениям. Доверие по природе чуждо иерархических отношений, для него характерно взаимовыгодное равенство.

Для вас поддержка самооценки и признание значимости собеседника станут естественным поведением и напоминанием о том, что принципы кода доверия помогут с честью выйти из разных затруднений.

На этом этапе разработки плана контакта вы уже частично подготовлены к такому поведению: по крайней мере, признаёте ценность времени собеседников. Сделайте следующий шаг: выясните их приоритеты и подумайте, как согласовать свои ресурсы с ними, чтобы помочь им добиться желаемого. Проявите максимально разумное великодушие и выскажите ваше предложение достаточно открыто, допуская изменения, поправки и т. п.

Вам, возможно, покажется, что в таком случае они смогут давить на вас. Но если вы делаете предложение общего характера, люди обычно не просят больше, чем им нужно. Они не дураки и понимают, что вы не достанете им луну с неба, только потому что они того захотели. Вдобавок они прекрасно знают: кто просит слишком много, не получает ничего.

А если вы будете сдерживать желание помочь, трудно будет установить искренние взаимоотношения.

Из предложения максимально возможной помощи следует знание правильного ответа на вопрос «Могли бы вы оказать мне любезность?».

Неверный ответ: «Что вам нужно?». Верный ответ: «Конечно».

В следующей фразе они все равно объяснят, что им нужно. Если просьба чрезмерная или вы не можете ее выполнить, вполне естественно отказаться или предложить то, что в ваших силах.

Люди вас поймут. Они сразу знали, что просят то, чего вы, может быть, не способны или не готовы сделать. Именно поэтому они употребили слово «любезность». И неважно, что вы для них сделаете: они всегда будут помнить, что на свою просьбу они сразу получили ответ «да».

Когда вы пытаетесь выяснить, чего хочет собеседник, смотрите на его желания под его углом зрения, а не своим. Это вытекает из платинового правила и для здравомыслящего человека обычно служит подтверждением того, что вы признаёте его значимость и достоинства. Если же человек не способен мыслить здраво, может, и не стоит связывать с ним свои цели.

Не ставьте свои цели или идеи выше или ниже целей и идей других, не противопоставляйте и не сравнивайте их. Если вы превратите общение в соревнование, вы проиграете: лидеры ставят интересы других выше своих.

Я не устаю повторять, что вы не обязаны слепо соглашаться с людьми. Вы должны стараться понять их. Если будете соглашаться со всем, что они говорят, они подумают, что вы лицемер. Если же вы смотрите на вещи их глазами, они будут видеть в вас друга.

6. Управляйте своими ожиданиями. Как учил меня мой наставник Верн Шрейдер, оптимальный подход — не ждать ничего от людей. Я всегда придерживаюсь этого принципа. Но иногда нецелесообразно идти на встречу, не имея представления о ее возможном результате. Поэтому очень тщательно соразмеряйте ожидания. Когда рассказываете собеседнику, как он может помочь вам в достижении вашей цели, не просите больше, чем он способен вам дать. Иначе он отвернется от вас.

Даже не мечтайте получить больше. Завышенные ожидания — настолько больная тема, что, даже если вы не говорите о них вслух, люди иногда интуитивно улавливают их и идут на попятный.

Все мы видели фильмы, где чрезмерно придирчивый наставник выдвигает немыслимые требования, которые как-то толкают героя к победе. Но в фильме все невероятные эпизоды — не более чем монтаж. Под звуки музыки. В жизни успеху способствуют не претензии и зажигательные речи, а проверенные практикой действия, например система четырех шагов (у которой пока нет даже музыкальной темы).

Разумно предположить, что люди способны соответствовать определенным стандартам — и разделяют некоторые ваши мечты, — но способности и амбиции заметно отличаются от возможностей. Поэтому не ждите чудес.

Ваши устремления могут быть сколь угодно высоки, и вы вольны выдвигать свои требования. Но если вы думаете, что можете контролировать чьи-то действия только с помощью высоких ожиданий, то уверяю: они точно не сбудутся, вас ждет неудача. Когда надежды оправдываются, можно поднимать планку. Но завышенные ожидания разбивают больше надежд, чем рождают.

Порой лучше отступить и дать собеседнику возможность решить, что он готов предложить. Почему? Потому что ему выполнять задачу.

Если цель собеседника окажется прямо противоположной вашей, извинитесь, что потратили его время, пожелайте всего доброго и разойдитесь. Пока вы соблюдаете принципы кода доверия, он скорее будет считать вас конкурентом, но не врагом.

Это важно. Чтобы исправить ущерб от одного врага, нужно иметь десять друзей. Разрушить легко. Создать трудно.

7. Грамотно объясните свою позицию. Вы должны хорошо управлять не только эмоциями, но и языком. Множество благих намерений так и остались намерениями из-за неумелого их выражения.

Ваша лексика, интонация, темп речи и невербальный язык должны соответствовать уровню ваших намерений — конечно, если намерения действительно на высоте. Иначе даже не пытайтесь внушить людям доверие: они быстро разглядят дурные намерения за витиеватостями речи.

Это особенно верно в цифровую эпоху. В условиях постоянной революции в сфере изощренных презентаций стиль представления идей превзошел по важности личностное развитие. Поэтому дикторы, рекламирующие товары по телевидению, и даже телеведущие теперь считаются виновными, пока не доказано обратное. В эпоху всеобщего скептицизма золотым стандартом стала искренность.

Я остановлюсь подробнее на том, как правильно подать себя, в следующей главе, где код доверия преобразуется в код общения, но даже вступительная фраза требует внимания к подаче.

Вот основные правила презентации.

• Не спешите. Иначе будете напоминать мошенника, которому есть что скрывать.

• Забудьте все приемы манипулирования, о которых вы слышали. Если вам нужна уловка, чтобы продать свою идею, поищите другую идею.

• Обозначьте свои позитивные намерения, используя позитивный язык, и не рекламируйте свою идею, опровергая проекты других.

• Если у вас мало информации о собеседниках, не предлагайте то, что хотели бы предложить, если бы были на их месте. Вы — не они. Прежде всего выясните, что нужно им.

• Будьте готовы к настороженному отношению и постарайтесь преодолеть его своей логикой. Даже страх отступает перед здравым смыслом.

• Если собеседник реагирует на вашу первую фразу сарказмом, обидным или высокомерным замечанием, отвечайте искренне, уважительно, сделайте комплимент. Это единственный способ доказать, что его опасения необоснованны.

• Заставьте собеседника улыбаться. Если вам это удастся, вы сразу завоюете его расположение. Тогда он будет на вашей стороне.

• Будьте доброжелательны даже в самых серьезных ситуациях. В каждом бизнесе всегда есть личный аспект.

Часть А подошла к концу: вы узнали все, что нужно знать, чтобы успешно справиться с неловкостью первых минут общения.

Заранее сформулируйте и отрепетируйте вступительную фразу так, чтобы она излучала дружелюбие.

Подготовка к части Б труднее. Она включает самый сложный объект — человека. Процесс переходит в реальное время и в реальный мир, где правит принцип гибкости.

А лучший путь к гибкости — тщательная подготовка.

Б. Подготовьтесь к разным вариантам развития успеха. Паек, пули и пластырь

Первая фраза встречи, как первый удар в бою, тут же вызывает «туман войны». Когда местность затягивает дым, будто сами по себе возникают разные переменные факторы. Но для того, кто хорошо подготовлен, не бывает сюрпризов.

Чтобы избежать неприятных неожиданностей, от которых может скрутить живот, надо иметь информацию, которая поможет справиться с любым вариантом развития событий. Эти данные — ваш эквивалент морпеховской триады «паек, пули, пластырь».

Грамотно сформулированная вступительная фраза может задать позитивный тон беседе. Но на первой встрече незнакомые люди точно не будут с вами на одной волне, потому что они — не вы. В этом вся суть взаимопонимания. У них свои методы, контекст и цели, поэтому различия неизбежны.

Чтобы добиться единства взглядов, нужно проявить такт и ловкость. Поэтому не жалейте сил на подготовку и практику. В относительно мирной сфере невоенных задач практика заключается в основном в проигрывании возможных вариантов и подготовке адекватных ответов на каждый случай.

Конечно, легче сказать, чем сделать, ведь знания — не просто набор разрозненных фактов. По сути, это истина. Например, нельзя считать знанием утверждение о том, что Земля плоская — хотя иногда нам так кажется, — поскольку это не соответствует истине. Знание — не то, что вы ощущаете, а то, что вы знаете.

Вы уже знаете, что именно истина лежит в основе доверия, и ее нужно донести до собеседника честно, спокойно и бескорыстно.

Недоверие — в большинстве случаев следствие лжи, как правило, продиктованной холодным расчетом или явной попыткой манипуляции.

Поскольку знание — истина, а истина ведет к доверию, относитесь скрупулезно к поискам и накоплению знаний. Здесь не место своекорыстию или обману. Рассчитывая на них построить крепость, вы, скорее, получите карточный домик.

Когда вы выясните, кто на самом деле ваш собеседник и чего он хочет, этого будет, вероятно, достаточно, чтобы сделать его вашим союзником.

Лучший путь для поиска знаний — применение главного механизма непредвзятой объективной журналистики, классической пятерки вопросов: кто, что, когда, где и почему. Эта модель поиска информации восходит к I веку до н. э., использовалась в Древней Греции и включала те же вопросительные слова, только на другом языке. При добросовестном применении — безотносительно влияния на ваши цели — это лучший способ поиска и накопления знаний, из которых можно создать реальную картину.

Зная ответы на основные вопросы касаемо собеседника — и себя тоже, — вы будете готовы к большинству вариантов развития взаимоотношений.

И тогда встреча будет проходить под вашим полным контролем.

Расшифруем эту древнюю систему поиска правды.

Пятерка главных вопросов

Переменная № 1: кто?

Если вы придерживаетесь линейного стиля, системы четырех шагов, ваши изыскания на тему «кто вы и кто ваш собеседник» — в рамках встречи — уже начались.

Делая первый шаг («Согласуйте ваши цели!»), вы определили свою задачу, конечную цель и промежуточные, более мелкие. Они и стали, скорее всего, одним из факторов предстоящей встречи.

Если ваша встреча не случайна (что маловероятно), вы уже знаете общий контекст собеседника, поскольку сделали и второй шаг («Учитывайте контекст!»).

Если надо собрать дополнительные сведения о собеседнике, используйте лучший на сегодняшний день способ поиска подробностей биографии и целей интересующего вас человека: социальные и профессиональные сети. Ничего сложного: известные вам сайты, например Facebook, LinkedIn и Twitter, а также «Белые страницы» (WhitePages) и другие онлайн-директории.

Если встреча очень важна, дополните поиски беседами с друзьями, коллегами или руководителями будущего собеседника, особенно вашими общими знакомыми. Надеюсь, вы усвоили, что тема разговоров должна быть такой: «Я встречаюсь с таким-то и стараюсь выявить его приоритеты и проблемы». Это помогает «опустить щиты» и получить информацию. Если беседа превращается в допрос в духе «Могу ли я доверять ему или нет?», люди замыкаются, а интересующий вас человек придет на встречу настроенный подозрительно, с ощущением вторжения в его жизнь.

Если нет веских причин, я обычно избегаю проверки криминального прошлого и любых очень личных расследований. К чему эти сведения? Проводить очную ставку, пока собеседник не разразится печальным киношным чистосердечным признанием, ведущим к истинной любви или братству?

Ищите то, что может понравиться. Однажды я консультировал агента ФБР, пытавшегося организовать встречу с важной персоной из академических кругов, уже отказавшейся иметь дело с остальными аналогичными агентствами по вопросам безопасности в федеральном правительстве. Я посоветовал агенту взять неделю отпуска и проштудировать все книги и статьи профессора. Он так и сделал и, обращаясь к профессору с просьбой о встрече, упомянул несколько ключевых моментов его работ. Тот согласился поговорить, и в итоге они стали близкими друзьями.

Важны все элементы контекста, но я уверен, что главный из них — на что ориентированы ваши собеседники: задачу или людей. Это поможет решить, как с ними разговаривать, что, как правило, важнее, чем знать, о чем разговаривать. Если собеседник ориентирован на людей, нужно использовать тот же аспект вашей личности и максимально персонализировать разговор, обращаясь к жизненным историям. Если он ориентирован на задачу, сосредоточьтесь в основном на его целях, работе и достижениях, а не мнениях и личных интересах. Переходите к делу, выстраивайте разговор последовательно и логично.

Еще один фактор, играющий важную роль в создании общего представления о собеседнике, — понимание его принадлежности к конкретному поколению. Четыре основных поколения нашей эпохи — традиционалисты, беби-бумеры, поколение X и поколение Y (миллениалы, «сетевое» поколение) — различаются характером мышления, ценностями и стандартами. Ищите способы ценить их такими, какие они есть.

Если вы показываете уважение к поколению собеседника — даже сами будучи представителями этого поколения, — ему легче выйти за рамки возрастных ограничений и общаться с вами на равных.

Вот простые правила общения с представителями разных поколений с учетом их интересов и жизненных позиций.

Традиционалисты, или «величайшее поколение», придерживаются таких ценностей, как соблюдение норм и правил, честность и репутация, воспитанность и исторический аспект. Они ценят размеренный темп разговора, верховенство разума над эмоциями, хорошие манеры и мнения людей, которые понимают, что современное необязательно означает прогрессивное.

Они обладают широким кругозором и хорошо видят изменения во всем мире. Порой их раздражает общение с людьми, не способными оценить по достоинству общую картину.

Самые важные события в их жизни — Великая депрессия, Вторая мировая война, холодная война, послевоенный экономический и индустриальный подъем, рабочее движение, великая эпоха доверия, предшествующая 1970-м, рост и сокращение среднего класса (в США). В их нынешнем личном контексте доминирует жизненный опыт в качестве пенсионеров, родителей, бабушек и дедушек, столкнувшихся с проблемами старения, включая потерю близких и другие испытания, связанные с физической немощью и перспективой смерти.

Лучший способ общения с ними — показать искреннее признание мудрости и опыта, которые неизбежно приходят с возрастом, перенять частицу их мудрости и выразить благодарность.

Беби-бумеры уважают и ценят профессиональный и жизненный опыт и расположены к людям, которым интересны их мысли и мнения и которые ценят их кругозор — правда, не такой широкий, как у традиционалистов, но более тесно связанный с конкретными реалиями.

Для них знаковыми событиями были война во Вьетнаме, движение за гражданские права, политические убийства 1960-х, культурный сдвиг в 1960–1970-х, движение за права женщин и развитие новой экономики, которая постепенно вытесняет их на обочину.

Особенности их внутреннего мира обусловлены их уникальной ролью переходного поколения, которое способно понять как людей старшего возраста, так и молодежь; трудностями, с которыми они столкнулись в период великой рецессии и так и не успели их преодолеть, и необходимостью принять новые технологии, не имея их интуитивного понимания, которое свойственно следующим поколениям.

Поколение X ценит творческие идеи, не любит мелочную опеку, чрезмерный контроль; его представители более недоверчивы и осмотрительны и ревностно берегут свое время. Они сформированы своей ведущей ролью в интеграции цифровых технологий в повседневную жизнь, глобализацией и приходом эпохи технологического предпринимательства.

В личном плане на них очень повлияло изменение статуса: из молодого поколения они превратились в поколение родителей. Они остро ощущают все бремя первого поколения, работающего в условиях полной глобализации экономики, и испытывают неудобства, вызванные тем, что семья, где работают оба супруга, — необходимость, а не свобода выбора.

Они заслуженно гордятся своей уникальной ролью поколения, которое чувствует себя одинаково комфортно как в высокотехнологических отраслях, так и в традиционной индустрии, и соединяет в себе и промышленную, и цифровую эпоху.

Поколение Y, надо отдать ему должное, самое непредвзятое поколение в истории, готовое принять почти любого, за исключением тех, кто склонен осуждать других (оно таких не выносит!).

По иронии судьбы, это самое недоверчивое поколение, хотя и самое идеалистически настроенное. В его представителях бьет ключом энергия молодости, но они более пассивны по сравнению с другими поколениями.

Несмотря на гораздо более широкий круг общения, чем у старших поколений, их взаимоотношения часто сдерживаются технологическими ограничениями и политкорректностью. Эта уязвимость сделала их невероятно восприимчивыми к нюансам и противоречиям, которые ускользают от внимания других поколений, и временами гнет осознаваемой ими двойственности общества оказывается чрезмерным.

Единственно разумное отношение к ним: молодежь одинакова в любые времена. Те же черты приписывались молодым людям в эпохи флэпперов (эмансипе 1920-х), хиппи и панков.

Их интересуют развитие соцсетей, повсеместное распространение мобильных устройств, угроза изменения климата, теракты и борьба с терроризмом, движение за гендерные права, бремя кредитов на обучение и отсутствие доступного жилья, а также затянувшийся период отсутствия перспектив из-за экономического спада.

Подведем итог. Чтобы представителям разных поколений найти взаимопонимание, главное — слушать друг друга. Тогда вы не только узнаете что-то новое. Вы обретете друга, завоюете его доверие.

Переменная № 2: что?

Ответы на вопросы «кто?» и «что?» характеризуют человека с разных сторон. Во втором случае ответ не содержит главных неизменных элементов контекста, таких как сущность личности или конечная цель.

Более изменчивые элементы личности включают занимаемую должность (служебное положение), место работы, внешний вид и интересы.

Мы все хотим принадлежать к какому-то клану и чувствуем себя комфортнее, когда кто-то воспринимает нас как члена клана. Поэтому целесообразно подстраиваться к собеседнику. Не притворяться или изменять себе: изменив свой образ, вы не поменяете своей сути. Умение подстраиваться под людей говорит только о том, что вы многогранная личность с широким кругом целей, задач и интересов.

Должность — один из главных аспектов образа человека, поэтому есть смысл позиционировать себя с учетом должности собеседника. Это не значит, что вы должны притворяться тем, кем не являетесь. Просто общайтесь с собеседником на его уровне. Если вы руководитель высшего звена, а он менеджер по продажам, вспомните дни, когда вы занимались продажами, и стройте свои взаимоотношения с этих позиций. Если вы менеджер, а он руководитель, постарайтесь вести себя как потенциальный руководитель.

Если вы оба используете одну и ту же технику общения, вы встретитесь где-то посередине. Если же только вы пользуетесь ею, вы встретитесь на поле собеседника, что даже лучше.

Если вы путешествуете, старайтесь адаптироваться к местной культуре, обычаям, стилю жизни, языку и событиям. Просматривайте местные газеты, следите за успехами местных спортивных команд, сверяйтесь с прогнозом погоды, слушайте местное радио. Если в гостинице есть портье, расспросите, о чем говорят люди и чем знаменита местность, где вы находитесь. Здесь, в ФБР, мы называем это «полевыми данными».

Последняя часть подготовительной работы — выбор одежды. Успех могут обеспечить и костюм за тысячу долларов, и драные джинсы; все зависит от того, какое впечатление вы хотите произвести. Желаете, чтобы вас восприняли как безобидного человека, — оденьтесь попроще, даже если собеседник одет более официально. Если хотите выглядеть респектабельным членом общества, оденьтесь прилично. Если хотите подстроиться под собеседника, оденьтесь так, как, по-вашему, будет одет он (только чтобы это не выглядело так, будто вы собрались на костюмированную вечеринку).

Поделюсь с вами своим опытом, хотя не гарантирую, что он вам поможет. Я чувствую себя лучше всего, когда надеваю привычную одежду, что-то простое, повседневное, вроде джинсов и свитера. Почему это может не сработать в вашем случае? Я уже полностью определился со своей личностью в жизни и карьере, и все, что ее не отражает, кажется неестественным. Если вы пока недалеко ушли от стадии «чистого листа», разумнее одеваться так, чтобы производить впечатление человека, которым вы мечтаете стать.

Можно обозначить свой статус с помощью какой-нибудь детали. Если вы хорошо осведомлены о биографии и личности собеседника, это может быть то, что видно сразу, например галстук. Если же не уверены, как это будет воспринято собеседником, пусть вещь будет скрыта, например часы или мобильник, и появится «на сцене» в подходящее время.

Если вы хотите произвести впечатление неопасного человека, наденьте пластиковые часы. Желаете выглядеть как авторитетная персона — прихватите что-нибудь, свидетельствующее об успехе или власти, например часы с бриллиантами. Если хотите показать принадлежность к определенному клану, подберите характерную для него атрибутику.

Выбирая повседневный стиль одежды и аксессуаров, старайтесь выглядеть аккуратно. Психологические тесты показали: предположения о том, что незнакомый человек обладает многими замечательными качествами, такими как интеллект, доброта и надежность, основаны на определенных физических характеристиках: это так называемый гало-эффект, или эффект ореола (восприятие поступков и личностных качеств на основе общего восприятия человека). Главной чертой, которая вызывала гало-эффект, оказалась внешняя привлекательность человека.

Итак, шлифуйте свой ореол. Выглядите как можно лучше независимо от стиля одежды. Гранж ушел со сцены. Неряшливость никогда не котировалась. И когда я упоминал драные джинсы, я имел в виду, конечно, дизайнерские джинсы по 100 долларов за прореху.

Последнее и самое важное — вспомните, что говорила вам мама: «Неважно, как ты одет, если на лице у тебя улыбка».

Она была права. То же подтверждают и исследования. Это совершенно секретный метод внушения доверия от Федерального бюро материнства.

Переменная № 3: когда?

Если лидера, исповедующего принцип доверия, спрашивают, когда он хочет встретиться, он почти всегда говорит: «Когда вам удобно».

Это не значит, что вы должны быть доступны в любой момент. Просто вы ставите других на первое место. Даже если придется отклонить первые три-четыре предложения, все равно люди будут помнить, что вы дали им возможность спланировать встречу.

Если они просят назначить время, порой лучше сказать, что вы не связаны строгими рамками и с удовольствием пойдете им навстречу. И даже если вы не сможете принять первые несколько предложений, вы все равно сохраните лидерство благодаря обходительному, сговорчивому поведению.

Договорившись о времени встречи, будьте пунктуальны. Это вопрос не только организованности, но и признания значимости другого человека и уважения к нему. Если вы подчиненный собеседника, тем более важно прийти вовремя. Уважение помогает справиться и с остальными переменными общения.

Лучший способ не опоздать — прийти заранее, учтя возможность непредвиденных помех. Постарайтесь чем-нибудь себя занять, пока ждете, чтобы не тратить зря свое время и не раздражаться на того, кого вы ждете (так часто случается, когда вы приходите рано, а он опаздывает). Даже если вы постараетесь скрыть раздражение, наблюдательный собеседник почувствует его по таким едва уловимым признакам, как ускоренный темп речи или желание тут же перейти прямо к делу.

Если собеседник опаздывает, не принимайте это на свой счет. Подумайте: неужто он нарочно стремился опоздать, чтобы вас разозлить? Вряд ли. Просто так случилось. Вы здесь ни при чем. Скажите себе: вам повезло, что вы встречаетесь с таким занятым человеком, или найдите еще какое-нибудь объяснение, помогающее не воспринимать это как неуважение к себе. Лидеры понимают, что иногда люди просто опаздывают.

Если вы рано прибыли на встречу, которая должна состояться в чьем-то офисе или доме, подождите поблизости, чтобы не давить на хозяина своим ранним появлением. Психологическое давление, даже если это ранний приход, может вызвать отчуждение.

Ощутив сопротивление собеседника, вы тут же начнете волноваться. Нравятся ли ему мои идеи? Почему он ведет себя отстраненно? Неужели я прошу слишком многого? Но чем больше вы волнуетесь, тем большее давление он ощущает и тем сильнее его сопротивление.

Если встреча должна пройти в общественном месте, например в ресторане, уместно прийти заранее и выбрать лучший столик.

Многие встречи проходят без предварительной подготовки, и тогда не бросайтесь сразу обсуждать свой вопрос. Поинтересуйтесь, удобно ли собеседнику говорить сейчас. Если время выбрано неудачно и вы не поймете этого по его настроению, ваша встреча пройдет не так, как хотелось бы.

Во время случайной встречи с особым уважением отнеситесь к контексту собеседника, особенно если он ориентирован на задачу.

Например, недавно я был в своей летной школе и случайно столкнулся с ее владельцем, выпускником Уэст-Пойнта и отличным инженером. Он очень прямолинейный, ориентированный на задачу прямой коммуникатор. Сейчас вся его жизнь посвящена трудному делу: помочь начинающим пилотам подняться в воздух и приземлиться целыми и невредимыми.

Если вы когда-нибудь работали там, где одна ошибка может стоить жизни, вы поймете, с каким доверием и восхищением я отношусь к этому человеку, который, между прочим, учит летать и моего сына.

У нас с ним было много интересных разговоров, хотя я и придерживаюсь противоположного коммуникационного стиля. Одна из причин нашего взаимопонимания в том, что мне не приходится, так сказать, быть собой в любой ситуации, с любым человеком. Как и большинство людей, я обладаю разными качествами и давно научился демонстрировать разные стороны своей личности в общении с разными людьми. Конечно, им это приятно, да и мне тоже: люблю делать людям приятное. А когда я радую людей, они тоже стараются сделать что-то доброе для меня.

Встретившись с ним, я осторожно затеял разговор на одну из его любимых тем. Но сразу увидел, что он слушает рассеянно. Поэтому я спросил:

— Удобно ли сейчас говорить?

— Нет, — сказал он вяло. — У меня другое на уме.

Двадцать лет назад я бы подумал: «Ага! Думаешь, как меня отшить!»

Теперь-то я знаю: если кто-то хочет отвязаться от вас под каким-либо предлогом, на самом деле на то есть причина — сформулированная как отговорка из-за сознания собственной незащищенности.

Поэтому я пошел в другую комнату, где слонялись другие парни, и один из них прямо спросил меня, что случилось с хозяином школы.

— Ничего. Он о чем-то напряженно думает. Всё в порядке, — сказал я, как будто имел информацию из первых рук.

Именно так и было. Все тайное становится явным для тех, кто ищет реальные причины, а не нарывается на неприятности.

Кроме того, поскольку хозяин школы ориентирован на задачу, ему труднее переключиться: люди этого типа любят, чтобы все было разложено по полочкам и регламентировано, и больше привязаны к линейному времени. Отчасти именно поэтому они хорошо справляются со срочной работой.

Не подготовленные заранее встречи лучше удаются тем, кто ориентирован на людей, как я. Я могу делать со своим временем что угодно, но оно всегда открыто для других. А как же обязательные сроки? Для этого у меня есть списки неотложных дел. Длинные списки.

Мораль истории такова: время относительно. Для вас оно одно, для меня другое.

Но при общении оба участника всегда подстраиваются под время собеседника.

Переменная № 4: где?

Ответ прост: вы встретитесь с нужным вам человеком в том месте, которое он выберет. Это будет, конечно, его зона комфорта, и он станет исходить из того, что вы согласились на это место в его интересах.

И это действительно в его интересах, ведь его интересы — и ваши тоже. Чем комфортнее он себя чувствует, тем легче вам понять его, выяснить его цели, наладить отношения и согласовать задачи.

Как всегда: «щиты опустить, информацию впустить!».

Самый секретный шпионский метод определения идеального места, соответствующего чьей-либо зоне комфорта, — задать прямой вопрос.

Частенько люди не дают ответа, особенно если они не очень хорошо вас знают и тоже стараются подстроиться под вас. Тогда используйте второй вариант секретного шпионского метода и спросите, какие места им нравятся. Потом проведите некоторые изыскания, найдите пару подходящих вариантов и дайте им возможность выбрать.

Если они не отреагируют и на это, временно оставьте тему, постарайтесь узнать человека получше и на основе этой информации предложите другие варианты.

Около года назад один из моих агентов пытался договориться о месте встречи с важным источником информации с Ближнего Востока, но тот не соглашался ни на одно предложение: верный признак того, что он вообще не хотел с нами встречаться.

Но мой агент обнаружил, что источник больше всего тоскует по таким атрибутам своей родины, как ароматный, с богатым вкусом кофе и чай, а также рыбалка с отцом.

Агент перезвонил ему и предложил три места на выбор: Starbucks на пирсе, элитная чайная на местном курорте или вечерний круиз на катере для спортивной рыбалки.

Контакт, достаточно состоятельный, чтобы зафрахтовать самолет для перелета на свою родину, был искренне тронут вниманием к себе. Он выбрал Starbucks, потому что катер у него был свой. Позже он стал бесценным источником и оказал большую помощь во время гражданской войны в Сирии. Тот стакан кофе спас более тысячи мирных граждан от бомбежки.

Иногда люди меньше всего насторожены (частично это связано с дзен-буддизмом, частично с Сунь-цзы) там, где они лучше всего защищены: на своей территории. Обычно это либо их офис, либо дом.

Ориентированные на задачу обычно чувствуют себя сильнее в офисе, а ориентированные на людей — дома, даже (или особенно) в присутствии семьи.

Это не проблема, а благоприятная возможность. Когда люди чувствуют себя в безопасности, они больше говорят, лучше проявляют себя и более склонны вести себя честно и беспристрастно, чем когда приперты к стенке и лишены возможности маневра.

Один из моих контактов на западном побережье рассказывал мне, что самый поучительный урок о ведении переговоров он получил от человека, который тогда считался самым могущественным в Голливуде. Этот истинный «создатель королей» говорил моему контакту, что, встречаясь с серьезными людьми ради серьезных сделок, он в первую очередь показывал свою уязвимость.

Звучит парадоксально, но представьте себе, с какими влиятельными персонами он имел дело: людьми не менее умными и жесткими, чем он. Он знал, что так или иначе они обнаружат его уязвимые места. Поэтому сразу выкладывал карты на стол и начинал договариваться, не боясь интриг тех, кто считал, что может организовать внезапное нападение с фланга.

Где же он сам предпочитал встречаться с людьми? В своем офисе. Почему? Не потому, что это место — средоточие его власти, а потому, что там он мог обеспечить наиболее комфортные условия.

Переменная № 5: почему?

Главный вопрос, начинающийся с этого слова: почему они вообще должны со мной говорить? В нем заложен более глубокий смысл: почему они должны настолько доверять мне, чтобы разговаривать со мной?

Вы уже знаете, что правильный ответ никак не связан с вашим самовосприятием, репутацией или намерениями. Главное — они.

Вы должны привести логический довод в пользу беседы с вами, ясный и достаточно простой, который можно сформулировать за полминуты. Чтобы он был максимально эффективным, он должен соответствовать приоритетам собеседника. Если вы их не знаете, постарайтесь выяснить с помощью вступительной фразы.

Если вам не хочется напрягаться и придумывать особый подход, кроме «холодного обзвона», то есть без предварительной договоренности, лучше вообще не звонить. Конечно, есть шанс, что человек с вами встретится, например из вежливости, но, скорее всего, вы услышите вежливый отказ.

Люди не станут объяснять его так: «Потому что мне это неинтересно». В век политкорректности мы все научились сдерживать темные стороны своей натуры и ставим людей на место, щадя их самолюбие. Вот пять лучших вариантов отказа.

• «Вы здесь ни при чем, все дело во мне».

• «Мы просто не подходим друг другу».

• «Мы решили пойти другим путем».

• «Я ищу что-то несколько иное».

• «Я бы с радостью, но у меня просто нет времени».

Все эти фразы имеют один и тот же смысл: вам не удалось представить ваше предложение как благоприятную возможность для собеседника. Самая типичная причина неудачи: это возможность для вас, но не для них.

Если вы не знаете, чем их заинтересовать, ищите, пока не найдете. Если не найдете, придумайте — хотя бы предложите выпить по чашке кофе.

Но есть и более удачное решение. Соберите достаточно информации, чтобы узнать хотя бы одно их желание, и придумайте, как помочь им исполнить его. Если вы оба работаете в одной отрасли или в одном городе, не исключено, что вы сможете поспособствовать их карьерному росту или как-то помочь в личном вопросе. Эта услуга может быть весьма скромной, но достаточной, чтобы заставить их согласиться на краткую встречу.

Самое очевидное предложение, и обычно самое ценное, — связать выполнение вашей задачи с задачами другого. Но и тут недостаточно просто сказать: «Я слышал столько хорошего о вас, мне кажется, мы могли бы помочь друг другу». Это может показаться попыткой манипуляции. Нужна конкретика. У собеседника не должно остаться сомнений в вашей честности, прозрачности и откровенности. Многие люди и большинство лидеров прочли достаточно книг о манипулировании, и вам необходимо убедить их в том, что вам это чуждо.

Если вы имеете дело с человеком, с которым у вас в прошлом сложились доверительные отношения, вы можете занять более открытую позицию: «Мне кажется, я нашел способ решить вашу проблему», — не упоминая о своих нуждах и не требуя взаимности. Единственное препятствие к такой прямолинейности с незнакомым человеком — отсутствие у большинства людей привычки следовать коду доверия и подозрение, что ваше предложение таит какой-то подвох.

К сожалению, такое отношение доминирует в нашем обществе всеобщего недоверия. Когда люди говорят: «Если что-то кажется слишком хорошим, чтобы быть правдой, значит, так оно и есть», они чувствуют себя очень прозорливыми и искушенными. Но подумайте, насколько саморазрушителен и бессмыслен такой подход. Любое великое открытие или событие поначалу казалось слишком невероятным, чтобы быть правдой. Это заложено в самой природе прогресса — и в технологиях, и в эволюции человеческого общества.

Когда вы говорите кому-то, что можете ему помочь, это ни к чему не обязывает. Это просто честное выражение намерения.

Если другому не нужно то, что вы предлагаете, или нужно то, что вы не можете ему дать, ничего страшного. В любом случае вы поступили правильно, предложив помощь. Он будет это помнить и после того, как забудутся детали.

Общеизвестно, что отличные продавцы в первую очередь продают себя. То есть человека, который верит, что решение проблем покупателя — лучший способ привлечь и удержать его.

Такая позиция создает атмосферу взаимодействия, ведь продавец и покупатель сосредоточены на решении одной проблемы. Это облегчает процесс продажи для продавца и покупки для клиента. И продажа — одна из самых трудных работ — превращается в одно из самых приятных занятий.

Своим успехом великие мастера продаж обязаны не тому, что они реализуют, а тому, почему продают: ради решения проблем клиента.

Этот подход также объясняет, зачем применять код доверия ко всем отношениям в вашей жизни: он дарит хорошее настроение.

В следующей главе я расскажу еще одну шпионскую историю, которая покажет вам, как я применяю эту систему на практике.

Она покажется отличной от того упорядоченного процесса, который я только что описал. Так всегда бывает в реальном мире, населенном семью миллиардами человек, которые представляют собой семь миллиардов переменных величин.

Что-то покажется совсем необычным, и вы можете подумать: «Это не похоже на систему Робина». Так и есть. Как только я начинаю объяснять систему, она сразу становится собственностью того, кого я обучаю.

Теперь система разработки плана контакта принадлежит вам.