Облегчение нагрузки, разделение труда
Наши предки давно обнаружили, что их шансы на личное выживание резко возрастают, если они объединяются в группу с другими людьми. В группах они стали лучше охотиться, собирать и выращивать еду; они научились строить убежища, им стало легче защитить себя; и о них заботились другие, когда они заболевали (Brewer, 1997; Caporael & Baron, 1997). Философ Барух Спиноза был прав, отметив, что «так как никто в одиночестве не настолько силен, чтобы защитить себя и обеспечить все необходимое для жизни, то, следовательно, человек по своей природе склонен к формированию общественной организации» (Durant & Durant, 1963, p. 651).
Разумеется, преимущества пребывания в группе распространяются и на менее фундаментальные задачи. Шахматный клуб предоставляет своим членам возможность тренироваться с партнерами и участвовать в соревнованиях. Политические партии и общественные движения помогают людям влиять на государственную политику. Даже сами группы часто видят выгоду в том, чтобы сплотиться для достижения своей цели: семьи объединяются с другими семьями, создавая небольшие общины. Эти общины совместно формируют государства, образующие нации, которые создают альянсы и даже более крупные организации, такие как Организация Объединенных Наций.
Совместная работа.
Потенциально работа группы более эффективна, чем индивидуальная, по двум причинам. Во-первых, «когда рук много – работать легче»: в группе люди могут разделить общую нагрузку. Например, нередко в сельскохозяйственных общинах семьи помогают друг другу убирать урожай, отводить скот на рынок и строить новые амбары. Несмотря на то что и одна семья в состоянии возвести амбар, помощь соседей значительно облегчает эту задачу. Во-вторых, в группах люди распределяют труд между собой: когда несколько человек делают одно и то же, они могут выполнять отдельные части работы. В результате у них появляется возможность специализации в конкретной области: некоторые становятся архитекторами, другие – плотниками, а третьи – геодезистами или ландшафтными дизайнерами. И поскольку специалисты, как правило, более опытны, чем работники общего профиля, группы в целом справляются с работой и лучше и быстрее, нежели это может сделать любой человек.
Это не означает, что группы всегда превосходят одиночек. Более того, группы редко реализуют весь свой потенциал (Davis, 1969; Laughlin, 1980; Steiner, 1972). Как ни странно, основная угроза эффективной работе группы тесно связана с одной из главных причин, по которым люди изначально объединяются в группы, – чтобы снизить собственную нагрузку.
Взаимосвязи: функция и дисфункция
Социальная болезнь – социальная леность
Представьте себе завод в Новой Англии по производству… маринованных продуктов. Было обнаружено, что фасовщики – рабочие, ответственные за укладку овощей в банки, стали работать небрежно. Вместо того чтобы класть в банку огурцы только нужного размера, некоторые из них начали заполнять емкости даже очень маленькими овощами. Такие огурцы всплывают и непривлекательно болтаются в рассоле, так что инспекторам в области контроля качества (полиции по маринованным огурчикам?) приходилось отбраковывать банку за банкой уже готовых маринадов. Продуктивность упаковки овощей значительно снизилась (Turner, 1978).
Социальная леность – уменьшение личных усилий человека при работе в группе.
Но почему, спросите вы, нас должна волновать фасовка огурцов? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вернемся в конец 1800-х годов в лабораторию Макса Рингельмана, французского инженера, специализировавшегося в области агротехники. Рингельман исследовал продуктивность ферм и обнаружил, что наем дополнительных рабочих редко повышал производительность настолько, насколько этого можно было ожидать. В одной серии экспериментов Рингельман просил мужчин везти тележки, прилагая максимум усилий, – либо в одиночку, либо в группе. Он обнаружил кое-что любопытное: по мере увеличения числа людей, работающих вместе, уменьшалась средняя сила тяги отдельного человека. В командах из двух человек каждый был в среднем продуктивен на 93 % по сравнению с работой в одиночку; в команде из четырех человек каждый был продуктивен только на 77 %; и в командах из восьми человек каждый был продуктивен только на 49 % (Kravitz & Martin, 1986; Ringelmann, 1913).
Отчасти Рингельман объяснял неэффективность работы групп сложностью координирования усилий большого числа людей, когда их всех одновременно просили везти тележку. Однако другие исследования показали, что снижение координации – только одна из причин, по которым может падать эффективность группы (Steiner, 1972). В частности, как предполагал сам Рингельман, отдельные члены группы проявляют социальную леность: по мере того как растет численность группы, каждый начинает прилагать меньше усилий (Ingham et al., 1974; Latane, Williams & Harkins, 1979).
При выполнении некоторых задач социальная леность не является серьезной проблемой: если пять человек могут вытолкнуть машину из канавы, то у команды из десяти человек нет причин стараться изо всех сил. В конце концов, цель состоит не в том, чтобы выложиться на полную, а в том, чтобы можно было снова ездить на автомобиле. Тем не менее социальная леность будет сильно затруднять решение других задач. Целью завода по выпуску маринованных продуктов было не просто произвести некоторое минимальное количество банок в день. Напротив, компания была заинтересована в том, чтобы ежедневно изготавливать как можно больше банок с овощами. Однако менеджеры, скорее всего, не подозревали, что, нанимая дополнительных рабочих для повышения общей производительности, они также увеличивали вероятность того, что каждый из них будет «сачковать» и полагаться на других (Kerr & Bruun, 1983). Возможно, они также не предполагали, что, как только трудолюбивые рабочие увидят недобросовестное выполнение обязанностей своими товарищами, они также начнут прилагать меньше усилий, чтобы не быть несправедливо «обманутыми» и не выполнять работу за других (Kerr, 1983). Компания по изготовлению маринадов платила рабочим за усилия, которых они не совершали, а потребители оплачивали неэффективность производства. Как писали Бибб Латане и его коллеги (Latane et al., 1979), социальная леность может стать социальной болезнью.
Вполне вероятно, что члены группы будут более склонны к лени, когда их личный вклад не может быть оценен (Harkins, 1987). Например, так происходит, когда в принципе невозможно отличить вклад каждого человека в общее дело (например, Williams, Harkins & Latane, 1981). Стоит отметить, что конвейер по фасовке огурцов был организован таким образом, что упакованные банки доставлялись в общий контейнер, где их проверяли инспектора по контролю качества. Таким образом, последние были не в состоянии определить конкретных фасовщиков маринованных продуктов, ответственных за плохо упакованные банки. Было слишком мало прямых улик в отношении сотрудников, которые работали недобросовестно.
Каким же образом поставщик маринованных продуктов может повысить производительность? Что бы сделали вы для снижения социальной лености, скажем, при работе над совместным проектом? На основании метаанализа почти 80 исследований Стивен Каро и Киплинг Уильямс (Karau & Williams, 1993, 2001) выдвинули несколько предложений.
• Сделайте так, чтобы можно было определить вклад каждого из участников (Kerr & Bruun, 1981; Williams et al., 1981). Как правило, тренеры футбольных команд снимают игроков на видео и таким образом оценивают их эффективность. Если другие члены группы могут оценить наш вклад, то вероятность того, что мы будем лениться, снижается, поскольку, как правило, мы не хотим считать себя бездельниками и нам не нравится, если окружающие так думают о нас (Harkins & Jackson, 1985; Szymanski & Harkins, 1987).
• Убедитесь в том, что задача является личностно значимой, трудной или важной (Brickner, Harkins & Ostrom, 1986; Smith et al., 2001; Zaccaro, 1984). Так, в одном эксперименте участники, упаковывая жевательную резинку, ленились реже, если считали, что она будет включена в сухой паек для американских солдат, проходящих службу за рубежом (см. рис. 12.4; Shepperd, 2001).
• Сделайте так, чтобы члены группы понимали, что их личные усилия приведут к более высоким результатам всей группы (Shepperd & Taylor, 1999). В частности, весьма вероятно, что люди будут лениться меньше, если они считают, что могут внести уникальный вклад в достижение групповой цели; если у каждого члена группы есть свое задание, то человек не будет надеяться на то, что другие сделают что-то за него.
• Попробуйте увеличить межличностную сплоченность группы. Например, люди реже бездельничают, если работают вместе с друзьями, а не с незнакомыми людьми. Конечно, вам не всегда удастся сделать так, чтобы в вашей группе все были друзьями. Однако вы можете попытаться улучшить мнение ее членов друг о друге. Если вы будете относиться к участникам группы с уважением, то это усилит их групповую самоидентификацию и готовность работать во имя общих целей (Simon & StQrmer, 2003).
• Принимайте в группу людей, которые склонны к коллективизму. Подобные люди – в частности, женщины и жители восточных стран, например Японии, – в меньшей степени склонны к безделью, нежели индивидуалисты – мужчины и жители западных стран, таких как США (например, Earley, 1989; Gabrenya et al., 1985; Klehe & Anderson, 2007).
Несмотря на то что желание людей бездельничать, находясь в группе, является довольно сильным, преимущества групповой работы слишком велики и многие задачи гораздо эффективнее решать при помощи группы, нежели самостоятельно. Кроме того, в некоторых случаях люди работают усерднее именно в группе, чем в одиночку. Например, когда члены группы считают, что задача является важной, они часто работают старательнее, чтобы компенсировать недостаточные усилия других (например, Liden et al., 2004; Williams & Karau, 1991).
Рис. 12.4. Достаточная причина для исчезновения социальной лености.
Источник: данные Shepperd (2001), таблица 1.
А если участники думают, что их работа спустя рукава сдерживает всю группу, они могут начать прилагать больше усилий (например, Hertel, Kerr & Messe, 2000; Messe et al., 2002). В конце концов, мало кто из нас хочет, чтобы его считали «слабым звеном» (и сами мы не желаем считать себя таковыми) – человеком, который мешает группе добиться цели.
