(В) Обсуждение и принятие решений

(В) Обсуждение и принятие решений

Мы видели, что группы могут предоставить людям информацию, полезную для принятия важных решений. Однако для многих решений недостаточно одной лишь информации. К счастью, группы способны помочь и другим образом – давая возможность обсудить имеющуюся информацию и способы ее использования. В зависимости от взаимодействия целого ряда факторов групповые дискуссии могут по-разному влиять на процесс принятия решения.

Влияние большинства и групповая поляризация. Вопрос «однополых браков» – следует ли разрешить гомосексуалистам вступать в законный брак – вызывает много споров. Допустим, у вас еще не сформировалось устойчивое мнение на этот счет. Вы сидите в комнате общежития с десятью своими друзьями и обсуждаете этот вопрос. Давайте также предположим, что семеро из них считают, что однополые пары должны иметь возможность вступать в законный брак или заключать юридически оформленный гражданский союз, а трое думают, что этого не следует допускать (фактическое соотношение сторонников и противников легализации однополых браков среди лиц от 18 до 29 лет, по данным опроса, проведенного CBS News в 2008 году). В главе 5 мы обсуждали, что наше желание оказаться правым и получить общественное одобрение часто толкает нас на то, чтобы разделить взгляды большинства (Wolf & Latane, 1985). Поэтому довольно велика вероятность того, что ваше мнение склонится в пользу разрешения однополых браков.

Вы не будете одиноки. Суждения ваших друзей, скорее всего, также сместятся в сторону поддержки юридического оформления гомосексуальных союзов. Социальные психологи называют этот эффект групповой поляризацией: после обсуждения вопроса среднее мнение членов группы, как правило, становится более радикальным, чем было до него (Brauer, Judd & Jacquelin, 2001; Isenberg, 1986; Lamm & Myers, 1978). Поскольку участники вашей гипотетической группы в среднем умеренно поддерживали однополые браки, после него они, скорее всего, будут более радикальны в своих суждениях (рис. 12.6).

Рис. 12.6. Эффект поляризации при групповом обсуждении.

Ранние исследования показали, что групповые дискуссии приводят к тому, что люди принимают более рискованные решения, и этот феномен получил название сдвиг риска (например, Stoner, 1961; Wallach et al., 1962). Однако благодаря последующим экспериментам было обнаружено, что сдвиг в сторону рискованных решений происходит, только когда в группе изначально присутствует тенденция к принятию риска; если группа склонна к осторожности, то обсуждение влечет принятие более взвешенных решений (например, Knox & Safford, 1976; Wallach et al., 1962). Таким образом, групповая дискуссия приводит к поляризации решений о принятии риска. Поляризуются и решения, не связанные с риском. Люди, которые предвзято относятся к представителям другой расы, становятся еще более предвзятыми после группового обсуждения расовых вопросов (Myers & Bishop, 1970); те, кто умеренно поддерживает феминистическое движение, после дискуссии становятся более радикальными (Myers, 1975) и т. д. Обсуждение способствует поляризации и радикализации мнений участников группы.

Групповая поляризация имеет место, когда групповая дискуссия заставляет людей принимать более радикальные решения, чем предполагалось первоначально.

Почему так происходит? Во-первых, участники слышат больше аргументов в пользу точки зрения группы, а не против нее. Если основная часть людей в вашей группе высказывается за однополые браки, то прозвучит много доводов в их поддержку. Некоторые из этих аргументов будут убедительными и новыми для вас, что подтолкнет вас к еще большей поддержке однополых браков. Конечно, и другие члены группы услышат новые аргументы в защиту однополых браков, что также укрепит их мнение. В результате этого процесса убеждающей аргументации взгляды группы в целом становятся более радикальными, чем это было до обсуждения вопроса (например, Burnstein & Vinokur, 1977).

Во-вторых, дискуссия проясняет групповую норму. Например, в вашей гипотетической группе друзей вы, скорее всего, сразу обнаружите, что нормой является поддержка однополых браков. Если вам нравятся члены вашей группы и вы мотивированы на то, чтобы добиться их расположения, то у вас возникнет искушение изменить свое мнение в пользу мнения группы. Кроме того, люди чувствуют себя лучше, когда они выгодно отличаются от других, а групповое обсуждение предоставляет отличную возможность добиться уважения, заняв крепкую позицию в поддержку юридического оформления гомосексуальных браков. В конце концов, если группа выступает за однополые браки, то вы можете стать еще более ценным ее членом, если будете отстаивать именно такое мнение. Когда большинство членов группы одинаково мотивированы, она очень быстро занимает радикальную позицию по данному вопросу, поскольку каждый участник попытается извлечь максимум из отстаивания браков между людьми одного пола. В процессе социального сравнения мнение группы тоже, как правило, поляризуется (Baron & Roper, 1976; Blascovich et al., 1975; Goethals & Zanna, 1979; Myers, 1978).

Скорее всего, именно влияние большинства на мнение остальных сотрудников сыграло решающую роль в совершении крайне агрессивных сделок и махинаций с бухгалтерией, которые в конечном счете погубили компанию Enron. Организация нанимала людей, веривших в «новый способ» зарабатывания денег, и норма, созданная ими, привела к поляризации взглядов сотрудников. В культуре компании Enron самые лучшие получали наибольшую финансовую прибыль, а желание выигрывать в сравнении с другими было слишком сильным, что выливалось в заключение все более рискованных сделок и выражалось в применении все более «творческих» методов бухгалтерского учета.

Влияние меньшинства. Как мы только что увидели и можем убедиться на других страницах этой книги, мнения и социальные установки большинства могут оказывать сильное влияние на суждения других людей. Но как насчет тех, кто придерживается иных взглядов, как насчет мнения меньшинства? Разве иногда его взгляды не влияют на окружающих? Как насчет мнения тех сотрудников Enron и WorldCom, которые были убеждены в том, что такое ведение дел в компании может нанести ей существенный вред? Или сотрудников ФБР, считавших, что имеющаяся информация о Закариасе Муссауи требует тщательного расследования? Оказывали ли эти люди какое-то влияние?

Влияние меньшинства предполагает, что оно убеждает других в правильности своих взглядов.

Меньшинству труднее воздействовать на остальных, и на это существует несколько причин. Во-первых, давление мнения меньшинства на других, как правило, слабее. Поскольку таких людей меньше, они не могут обеспечить вознаграждение социальным одобрением или наказать социальной изоляцией, как это делает большинство. Действительно, либо мнение сотрудников Enron, которые выступали против преобладающей точки зрения, игнорировалось, либо их переводили в отделы, где они создавали меньше проблем. Во-вторых, как уже говорилось в главе 6, мнению большинства чаще доверяют и оно считается более достоверным. «Если большинство моих коллег считают, что именно так ведут бизнес в XXI веке, – мог рассуждать сотрудник Enron, – возможно, так и есть».

Обсуждение однополых браков с теми, кто разделяет ваше мнение.

Люди, которые хотят склонить на свою сторону других, но не обладают поддержкой большинства, должны использовать сильные аргументы и заслужить доверие. Таким образом, меньшинство оказывается наиболее убедительным, когда:

• Твердо придерживается своих взглядов (Maass & Clark, 1984; Moscovici et al., 1969). Представители меньшинства, которые последовательно отстаивают свое мнение, демонстрируют, что их аргументы являются достаточно вескими для них самих и потому должны быть таковыми и для других. Люди, находящиеся в меньшинстве, способны влиять в наибольшей степени, когда окружающие видят, что те продолжают отстаивать свое мнение, несмотря на то что их за это преследуют (Baron & Bellman, 2007).

• Ранее придерживалось позиции большинства (например, Clark, 1990; Levine & Ranelli, 1978). В конце концов, «если он убедился в том, что большинство ошибается, – подумают люди, – возможно, это не просто так».

• Готово пойти на некоторый компромисс. Если меньшинство твердо придерживается своих взглядов, но при этом расположено вести переговоры, то его подход будет восприниматься как разумный и гибкий (Mugny, 1982). Поскольку ни одну точку зрения нельзя считать совершенной, мы в меньшей степени доверяем людям, которые жестко отстаивают свое мнение, и, следовательно, они влияют на нас слабее.

• Имеет хоть какую-то поддержку со стороны других (например, Asch, 1955; Clark, 2001; Gordjin et al., 2002; Mullen, 1983). Несколько человек, занимающих позиции меньшинства, более влиятельны, чем одиночки, отчасти потому, что про нескольких несогласных уже нельзя так легко сказать, что они «отстали от жизни».

• Представляет свои взгляды как совместимые с мнением большинства, но несколько более «передовые» (например, Maass et al., 1982; Paicheler, 1977). Указывая на то, что его точка зрения основана на том же, что и взгляды большинства членов группы, меньшинство делает так, что другим людям становится легче изменить свое мнение.

• Аудитория хочет сделать правильный выбор. Именно в таких случаях люди обращают пристальное внимание на качество аргументации обеих сторон (Laughlin & Ellis, 1986).

При этом даже если меньшинство выглядит убедительно, его влияние может оставаться косвенным или скрытым (например, Crano & Seyranian, 2007; W. Wood et al., 1994). Например, человек частично соглашается с аргументами меньшинства, но на публике по-прежнему высказывается в поддержку мнения большинства (Maass & Clark, 1984). Почему? Скрывая изменение своей точки зрения в пользу меньшинства, он пытается избежать социального неодобрения. Кроме того, трансформация взглядов в сторону меньшинства не всегда принимает драматическую форму «все или ничего». Убедительные аргументы, представленные меньшинством, не обязательно сразу окажут влияние на других людей, но могут заставить их пересмотреть собственное мнение и по-новому взглянуть на существующие проблемы (например, DeDreu & West, 2001; Martin et al., 2002; Nemeth et al., 1990). Со временем такая переоценка может привести к тому, что люди изменят свои воззрения. Кроме того, сделав это, члены группы становятся более устойчивыми к последующим аргументам против их новой позиции (Martin, Hewstone & Martin, 2008).

Таким образом, мы видим, что при групповом обсуждении на решение человека влияет множество взаимодействующих между собой факторов. Взгляды большинства оказывают очень сильное влияние, особенно когда люди беспокоятся о социальном одобрении или принимают решения о собственной точке зрения, а не фактах. В отличие от этого, люди, которые придерживаются мнения меньшинства, не могут опираться на силу социального вознаграждения и наказания, и им приходится выдерживать тяжелую борьбу: чтобы им поверили, нужно выдвигать веские аргументы, убедительно представлять их и мотивировать публику на поиск лучшего решения.

Взаимосвязи: теория и практика

Влияние большинства и меньшинства в совещательной комнате присяжных

Представьте себе на минуту, что вы – окружной прокурор и собираетесь представить 12 присяжным свои заключительные аргументы. Для обвинительного приговора они должны единогласно вынести вердикт. Сколько присяжных вам необходимо убедить?

Если вы ответили – 12, то формально вы правы; единогласное решение означает, что «все согласны», а всего присяжных 12. Однако в действительности задача прокурора немного легче. Хотя оценки расходятся, известно, что прокурор, который способен убедить только восемь из двенадцати присяжных, имеет 90 % шансов добиться обвинительного приговора (Davis et al., 1975; Kalven & Zeisel, 1966; MacCoun & Kerr, 1988). Почему так получается?

Вам необходимо помнить, что присяжные – это группа, которая, прежде чем вынести окончательное решение, проводит обсуждение. Несмотря на то что примерно в 30 % случаев присяжные сразу же приходят к согласию, в остальных 70 % ситуаций они дискутируют и спорят (Kalven & Zeisel, 1966). Как и члены любой группы, для принятия решения присяжные пытаются склонить друг друга на свою сторону. Таким образом, даже если прокурор способен убедить только восемь присяжных, он может быть абсолютно уверен в том, что те, кто его поддерживает, доказательно изложат свое мнение на совещании. В конце концов, взгляды большинства оказывают мощное влияние на остальных: с учетом численного преимущества большинство обладает не только более широким арсеналом весомых доводов, но и силой социального давления.

Конечно, мнение большинства не всегда побеждает. По мере того как увеличивается относительный размер меньшинства, растет его сопротивление и способность влиять на большинство присяжных (например, Tindale et al., 1990). Более того, поскольку присяжные, как правило, допускают систематическую ошибку снисходительности – охотнее оправдывают подсудимых, нежели осуждают их, – то меньшинству присяжных, отстаивающих позицию «невиновен», несколько легче, чем меньшинству, которое стремится вынести обвинительный приговор (Mac-Coun & Kerr, 1988; Tindale & Davis, 1983). Тем не менее сила меньшинства присяжных невелика, а две особенности судебных процессов, по всей видимости, еще больше ослабляют ее. Во-первых, во многих штатах состав жюри присяжных сокращен до шести человек. Это повышает вероятность того, что присяжный, занимающий позицию, противоположную взглядам большинства, будет одинок в этом, а мы знаем, что одиноким присяжным реже удается отстоять свое мнение (Kerr & MacCoun, 1985; Saks, 1977). Во-вторых, в некоторых судах для вынесения приговора больше не требуется единогласного решения присяжных. Достаточно, чтобы три четверти или две трети присяжных сошлись во мнении. При таких обстоятельствах у присяжных, занимающих позицию большинства, меньше оснований для того, чтобы выслушать противоположное суждение со всей серьезностью (Hastie, Penrod & Pennington, 1983; Kerr et al., 1976). Поэтому присяжные заседатели, находящиеся в меньшинстве, имеют не очень заманчивые перспективы.

Неправдоподобная история одиночки, сумевшего переубедить остальных.

Вопреки идеализированному представлению о том, что присяжные выносят вердикт на основании группового обсуждения, мы видим, что их решение предопределено еще до начала дискуссии. Даже если общее мнение разделяет большинство присяжных с незначительным перевесом, высока вероятность, что именно таким и будет окончательный вердикт группы. И шансы на то, что один несогласный присяжный сможет убедить других в своей точке зрения, довольно малы. В классическом фильме «Двенадцать разгневанных мужчин» Генри Фонда играет преданного своему делу члена жюри, который склоняет остальных 11 мужчин на свою сторону. Культура Северной Америки такова, что мы считаем, будто одинокий рациональный присяжный способен твердо противостоять своим заблуждающимся оппонентам и даже сможет убедить их в истинности собственных взглядов. В конце концов, присяжные являются хранителями справедливости. Увы, таких людей чаще можно встретить на экране местного кинотеатра, чем в зале суда вашего города.

Группомыслие и неполноценное обсуждение. Система суда присяжных существует потому, что люди верят, будто в процессе обсуждения группа может лучше проанализировать факты, обнаружить правду и принять справедливое решение. Корпорации и правительственные учреждения создают управленческие команды, потому что считают, что в ходе дискуссии такие группы смогут разработать более эффективные бизнес-стратегии. Люди обсуждают актуальные проблемы в кругу друзей, поскольку считают, что это позволит им принять более правильное решение.

Группомыслие – стиль принятия групповых решений, который характеризуется большим желанием членов группы поладить друг с другом и прийти к согласию, а не выработать альтернативные точки зрения и позиции и критически их оценить.

К сожалению, группы не всегда принимают более удачные решения, чем отдельный человек. Отчасти это связано с тем, что обсуждение иногда проходит не так, как мы его себе представляем в идеале – как открытый, глубокий обмен информацией и мнениями. Ирвинг Джанис (Janis, 1972, 1983) проанализировал историю президентских решений, которые привели к фиаско, в том числе решение Джона Ф. Кеннеди о нападении на Кубу и проведении злополучной операции в заливе Свиней, а также решение Ричарда Никсона скрыть неудавшийся взлом Уотергейта. Джанис предположил, что эти и другие решения, повлекшие катастрофу, обладают общими чертами. Самое главное, что эти решения характеризовались тем, что ученый назвал группомыслием (или огрупплением мышления) – стилем принятия групповых решений на основе желаний членов прийти к согласию, а не из-за стремления рационально взвесить потенциальные варианты. Когда члены группы ощущают острую потребность в том, чтобы согласиться друг с другом – достичь консенсуса, они не участвуют в эффективном обсуждении (например, Postmes, Spears & Cihangir, 2001; Quinn & Schlenker, 2002). Это часто приводит к ошибкам, которых можно было бы избежать.

Рис. 12.7 иллюстрирует, как некоторые характеристики группы и обстоятельства могут заставить ее членов сосредоточиться на том, чтобы прийти к согласию и сохранить коллегиальность, что, в свою очередь, может привести к принятию плохих решений. Например, если сильный лидер раскрывает собственную позицию в самом начале обсуждения, то вероятность участия членов группы в критическом обсуждении, необходимом, чтобы отбросить плохие идеи, снижается (например, McCauley, 1989; Mullen et al., 1994; Shafer & Crichlow, 1996; Tetlock et al., 1992). От этой проблемы пострадали люди в каждом из обсуждаемых нами случаев – Enron, WorldCom и ФБР: мнения лидеров были хорошо известны, и они, по всей видимости, подавляли всяческое обсуждение среди менеджеров и рядовых сотрудников, что привело к плачевным последствиям.

По мере того как члены группы становятся увереннее и (возможно, ошибочно) убеждаются в том, что все согласны с выбранным курсом, на их дискуссию начинают влиять различные разрушительные процессы (Tetlock et al., 1992). У участников группы не получается как следует разобраться в своих целях, проанализировать альтернативные варианты, изучить риски, связанные с выбранным решением, или спланировать, как они будут действовать в случае, если вариант, которому отдано предпочтение, не сработает (Galinsky & Kray, 2004; Herek, Janis & Huth, 1987).

Рис. 12.7. Когда групповая дискуссия мешает принятию правильных решений.

Источник: адаптировано из Janis & Mann (1977).

Таким образом, мы видим, что само по себе групповое обсуждение не гарантирует, что люди примут правильное решение. Скорее, взаимодействие многих факторов определяет, когда группа в результате дискуссии придет к хорошему решению, а когда – к плохому (Aldag & Fuller, 1993; De Dreu et al., 2008; Whyte, 1989). Группа занимает более правильную позицию, когда ее члены сосредоточены на задаче, а не на достижении общественного согласия; лидеры призывают участников группы делиться альтернативными точками зрения; а у группы есть процедуры для критической оценки всех предложений и получения обратной связи извне. Данные характеристики повышают вероятность того, что члены группы поделятся друг с другом своими знаниями, а несогласное меньшинство будет услышано. При таких условиях группа действительно будет обладать большой информативной ценностью.

Принятие решений с использованием компьютеров. Сегодня более чем когда-либо люди общаются друг с другом посредством компьютера – по электронной почте, в чатах, обмениваясь мгновенными сообщениями. Однако компьютерно-опосредованная коммуникация не ограничивается обменом последними сплетнями, перепиской с членами семьи, которые находятся далеко от вас, или составлением планов на вечер субботы. Напротив, ежедневно организации используют компьютеры, чтобы группы людей могли «вместе» принять важное решение. Преимущества компьютерно-опосредованной коммуникации представляются очевидными: электронные средства связи позволяют объединить людей, работающих в разных офисах, городах или даже странах, для совместного принятия решений. Так компании могут сэкономить время и деньги, которые потребовались бы для того, чтобы собрать всех в одной комнате. Действительно, именно по этой причине корпорации тратят миллиарды долларов, создавая и модернизируя свои компьютерные системы.

Не расходуются ли эти средства впустую? Если вы озабочены экономией денег на авиабилеты, гостиничные номера, питание и аренду автомобилей, то ответом, скорее всего, будет «нет». Но если вас беспокоит качество решений, которые принимают члены группы, то, вероятно, ответом будет «да»: выводы метаанализа свидетельствуют о том, что при общении через компьютер группы принимают худшие решения, чем когда они общаются лицом к лицу (Baltes et al., 2002). Действительно, опосредованное компьютером обсуждение проходит так же хорошо, как и при личном присутствии всех членов группы, когда у них есть неограниченное время для рассмотрения вопросов и они могут делать это анонимно. Конечно, из-за того, что для дискуссии, как правило, предусмотрены временные рамки и важные вопросы редко обсуждаются анонимно, эти оговорки являются слабым утешением для тех, кто оплачивает счета.

Итак, следует ли этим компаниям выбросить компьютерные кабели и снова отправить лиц, принимающих решения, в дорогу? Не спешите! Коммуникационные технологии развиваются быстрыми темпами, а история исследований компьютерно-опосредованной коммуникации пока насчитывает не слишком много лет. Тем не менее еще неясно, позволят ли такие технологии принимать лучшие решения, чем при обсуждении проблем лицом к лицу.

Когда решения могут привести к гибели людей? Крыло шаттла «Колумбия» было сильно повреждено, и он потерпел крушение после повторного входа в атмосферу Земли. Все семь астронавтов, находящихся на борту, погибли. Расследование катастрофы было направлено на изучение не только технических неполадок в шаттле, но и ошибок, характерных для культуры принятия решений в НАСА. Эффективное принятие решений требует серьезного рассмотрения альтернативных вариантов. В свете этого прочитайте интервью, взятое у женщины, ответственной за проведение миссии и отменившей запрос о необходимости сделать спутниковые фотографии крыла, которое, как полагала группа инженеров низшего уровня, было повреждено во время взлета. Следователь: «Будучи менеджером, каким образом вы понимаете, что кто-то придерживается противоположного мнения?»

Менеджер: «Ну, если я слышу его…»

Следователь: «Люди таковы, что вы можете и не услышать, что кто-то не согласен с вами. Какие методы вы используете, чтобы услышать противоположное мнение?»

У нее не было ответа на этот вопрос (Langewiesche, 2003, с. 82).

Привело ли бы обнаружение повреждений к успешному спасению экипажа? Этот вопрос остается предметом спора. Однако не подлежит сомнению, что отсутствие фотографий, которые показали бы огромные повреждения крыла, не оставило астронавтам никаких шансов.

Исследование

Вспомните группу, вместе с которой вам недавно приходилось принимать решение. В чем работа группы была эффективной? А в чем неэффективной? Учитывая то, что вы теперь знаете о процессах принятия решений в группе, что бы вы сделали в следующий раз для повышения качества группового решения?

Быстрая проверка

1. Что такое трансактивная память и каким образом она влияет на эффективность принятия групповых решений?

2. Что такое групповая поляризация? Почему она происходит?

3. Почему меньшинству так трудно переубедить большинство? Что оно может сделать, чтобы быть более убедительным?

4. Что такое группомыслие? Что может сделать лидер для снижения вероятности группомыслия и других ошибок, возникающих в процессе принятия решений группой?