Информирование руководства или общества о нарушениях внутри организации
Представьте себе удивление и шок, которые испытала Колин Роули, услышав после теракта 11 сентября 2001 года, как директор ФБР официально заявляет, что агентство не было предупреждено о вероятных атаках. Было ли возможно, что он не знал о неоднократных просьбах, которые ее подразделение в Миннеаполисе направляло в головной офис, чтобы получить разрешение на изъятие компьютера Закариаса Муссауи, приехавшего из Марокко и находящегося под стражей за нарушение закона об иммиграции? Разве не подозрительно было то, что Муссауи, связанный, по мнению французской разведки, с известной террористической группой, посещал летную школу, чтобы научиться пилотировать большие самолеты? Разве не было известно, что головной офис ФБР не только отказался позволить им глубже изучить дело Муссауи, но и активно препятствовал этому? Предполагая ужасную путаницу, Роули и ее коллеги различными способами пытались сделать так, чтобы их сообщения дошли до директора, миновав многочисленные бюрократические преграды.
Однако по прошествии нескольких недель, на протяжении которых накапливались доказательства того, что Муссауи мог быть «недостающим» двадцатым угонщиком, а агенты в Миннеаполисе пытались расставить все точки над i, – версия головного офиса ФБР оставалась прежней: «Мы ничего не знали». Колин Роули против желания пришла к тому, что позже назвала «печальным осознанием», – руководство одного из ведущих правоохранительных органов мира решило «занять круговую оборону, ‹…› чтобы спасти ФБР от позора, а его соответствующих должностных лиц – от расследования». Для женщины, столь преданной Бюро, мысли об этом были ужасающими, поскольку ее преследовал вопрос: «Если бы было позволено копать глубже, то не могли бы ли они предотвратить трагедию, по крайней мере частично?»
Роули не знала на него ответа. Однако ей было известно, что неоднократные просьбы о дальнейшем расследовании, исходящие из ее офиса, были отклонены по причине недостаточной важности и что руководители ФБР сделали официальное заявление, которое, по ее сведениям, было ложью. Тем не менее служебная записка, призванная помочь ФБР решить проблемы организации и направленная ею директору Бюро, стала результатом содействия лояльного сотрудника ведомства. Роули совершенно не ожидала, что произойдет утечка информации или что ей будет отведена роль главного свидетеля на слушаниях в Конгрессе. И она уж никак не могла предположить, что многие сотрудники Бюро посчитают ее попытки улучшить работу ФБР предательством.
Шерон Уоткинс и Синтия Купер работали не в ФБР, а в двух самых успешных американских корпорациях 1990-х годов. В 2000 году на своем пике Enron была седьмой по величине компанией в Соединенных Штатах; в 1999 году компания WorldCom стоила $115 млрд и на нее работало более 80 000 человек по всему миру. Обе организации были известны собственными творческими инновациями и тем, что определяли направление развития в соответствующих сферах. Enron превратилась из компании, прокладывающей газопроводы, в мегакорпорацию, которая торговала всем – начиная с природного газа и электроэнергии и заканчивая интернет-трафиком. WorldCom выросла из фирмы, предоставлявшей услуги местной телефонной связи, в компанию, которая контролировала большую часть телефонии, Интернета и беспроводных сетей США. В обеих корпорациях были харизматические лидеры, обладающие нестандартным взглядом на вещи. По мнению экспертов Уолл-стрит, эти руководители открыли новые способы ведения американского бизнеса в XXI веке. Их сотрудники были готовы работать не покладая рук, желая соответствовать большим ожиданиям и вдохновившись стремительно растущей стоимостью акций, которые они получили в качестве компенсации. По мнению большинства, это были великие компании.
Информаторы.
И поэтому, когда Шерон Уоткинс указала генеральному директору Enron на проблему, связанную с крупными бухгалтерскими нарушениями, а Синтия Купер начала изучать подобную ситуацию в WorldCom, реакция их коллег и руководства была не такой, как они ожидали. Более того, теперь Уоткинс признает, что наивно полагала, будто дает своему генеральному директору возможность продемонстрировать характер и верность собственным принципам, «проявить себя как лидера». Вместо этого поведение лидеров обеих компаний было пренебрежительным и несколько угрожающим: «Здесь ничего нет», «Все не так, как выглядит», «Разве у вас нет другой работы, которую вам необходимо выполнить?» Но, подозревая, что дела обстоят действительно плохо, две женщины проигнорировали настоятельное пожелание руководства «оставить этот вопрос в покое» и занялись его тщательным анализом. Их подозрения оказались обоснованными: старшие сотрудники компаний использовали при ведении бухгалтерского учета незаконные уловки, чтобы создать видимость прибыльности, тем самым повышая номинальную стоимость организаций на фондовом рынке – как и стоимость своих весьма значительных фондовых опционов и размер годовых бонусов. Когда выявленные Уоткинс и Купер махинации стали достоянием общественности, акции этих двух компаний упали до действительной стоимости, а их активные инвесторы потеряли десятки миллиардов долларов. Компании были вынуждены объявить о банкротстве; бесчисленное множество сотрудников потеряли рабочие места, а многие – и пенсионные сбережения.
Колин Роули, Шерон Уоткинс и Синтия Купер. ФБР, Enron и WorldCom. Их истории, которые сегодня можно связать друг с другом, способны рассказать нам многое о том, как работают – а иногда не работают – группы. Что привело эти три уважаемые организации, каждая из которых обладала талантами и опытом, к принятию таких плохих решений? Что содержащееся в самой природе данных групп мешало им услышать Роули, Уоткинс и Купер? Что такого было в лидерах этих организаций, что привело их к неудаче? И какие важные уроки о принятии решений и лидерстве мы можем извлечь из подобных грандиозных провалов?
На страницах этого учебника мы постоянно убеждались в том, что люди – «групповые существа», которые рождаются в семьях, играют с друзьями, учатся с одноклассниками, болеют с незнакомыми людьми на спортивных мероприятиях, работают с коллегами, чтобы обеспечить свою жизнь, и объединяют усилия с товарищами против общих врагов. Везде – в гостиной и на школьном дворе, на стадионе, рабочем месте или в военной части – мы живем в группах.
В данной главе мы рассмотрим, как группы влияют на отдельных людей и как отдельные люди влияют на группы. Мы убедимся, что скопление людей способствует проявлению наилучших и наихудших человеческих качеств: агрессии и сострадания, безразличия и стремления оказать помощь, лени и командного духа. Мы увидим, как случайное собрание людей может превратиться в единую группу. Мы узнаем, что порой группы удивительно эффективны, а иногда потрясающе нефункциональны. Мы исследуем динамику отношений между лидерами и их последователями и поймем, как выбирают лидеров, что делает их эффективными и почему они допускают ошибки. Таким образом, мы внимательно изучим групповые процессы, которые изо дня в день оказывают влияние на нашу жизнь.
